Na B2BRICS Magazine, valorizamos vozes que falam de crescimento com linguagem operacional, e não com retórica vazia. É por isso que esta conversa com Francesco Simeone importa. Ele enquadra a expansão internacional não como slogan, mas como sistema: um sistema que conecta entendimento comercial, mensuração, disciplina e execução local.
Nesta entrevista, evitamos a superfície das narrativas sobre digital e adtech para entrar nas perguntas que realmente interessam aos decisores: como construir uma arquitetura de crescimento replicável, o que desaba quando um modelo vencedor é transplantado sem adaptação e onde a IA já produz ROI comercial mensurável.
Jornada profissional e liderança
A decisão mais importante que tomei foi não me acomodar em modelos que já funcionavam, mas continuar avançando em direção ao que vinha depois. No início da carreira, o foco naturalmente era receita. Com o tempo, porém, ficou claro que repetir o que funciona faz de você um operador forte, mas não necessariamente alguém capaz de construir crescimento sustentável.
O verdadeiro ponto de virada foi abraçar a inovação, assumir riscos, questionar paradigmas estabelecidos e aceitar que erros fazem parte do processo. O ponto é errar rápido, aprender rápido e evoluir. Essa mentalidade mudou meu papel: deixei de vender soluções para desenhar sistemas que geram resultados de forma consistente.
Crescimento não é movido por esforço isolado. Crescimento é movido por arquitetura. No longo prazo, o mercado recompensa quem opera dessa forma. Credibilidade, confiança e liderança não surgem de seguir o fluxo, mas de criar algo que outros passam a seguir.
Essa combinação permite decisões mais rápidas e mais confiantes. Você entende profundamente o contexto e, ao mesmo tempo, consegue se adaptar. Mas existe um risco claro: conhecimento acumulado pode virar conforto, e conforto é inimigo da inovação.
O desafio é não se tornar um seguidor bem informado, alguém que apenas executa o que já existe. É preciso manter a cabeça de builder, testando, questionando e desafiando o status quo o tempo todo, mesmo quando o modelo atual ainda entrega resultado.
O mercado não recompensa apenas eficiência. O mercado recompensa liderança. E liderança vem de quem antecipa movimentos, não de quem apenas reage a eles.
No começo da carreira, eu tentava reduzir a incerteza o máximo possível antes de decidir. Hoje, entendo que, se você espera clareza total, já chegou tarde. Liderar em ambientes incertos exige conforto com o risco e disposição para testar novas abordagens sem garantia de resultado.
Também exige aceitar erros como parte do processo, desde que eles gerem aprendizado e evolução. Os melhores líderes não são os que evitam erros, mas os que constroem sistemas em que o erro acelera o aprendizado.
No fim, a diferença entre liderar e seguir está na capacidade de agir antes que a certeza exista.
Crescimento multi-mercado e estratégia comercial
A maior mudança é que deixa de existir um único centro de verdade. O que impulsiona performance em um mercado pode não se aplicar em outro. Em alguns lugares, a vantagem vem dos dados. Em outros, da distribuição ou do entendimento regulatório.
Operar entre mercados exige sair da lógica de réplica e entrar na lógica de calibração. As empresas bem-sucedidas não são as que escalam exatamente o que deu certo, mas as que entendem por que deu certo e adaptam isso ao novo contexto.
Eu começo entendendo como o próprio mercado publicitário opera. Não se trata apenas de como os consumidores se comportam, mas de como as marcas alocam orçamento, o que é percebido como valioso e o que realmente captura atenção e gera entusiasmo para o cliente.
Cada mercado tem seus próprios gatilhos de valor. Em alguns, é escala. Em outros, dados. Em outros, eficiência ou percepção de inovação. Entender essa dinâmica é crucial porque ela define como você posiciona sua oferta.
Sem isso, até um produto forte pode falhar em ganhar tração.
O erro mais comum é assumir que o sucesso em um mercado é, por natureza, transferível. As empresas tendem a exportar pricing, messaging e estratégias de canal sem adaptar isso às realidades econômicas locais, ao contexto cultural e ao grau de maturidade das plataformas.
O que funcionou em um mercado muitas vezes é apenas um ótimo local, e não um modelo válido globalmente. É aí que a confiança interna da empresa começa a se chocar com a resposta real do novo mercado.
O princípio é simples. Centralize o que cria escala. Localize o que cria relevância. Infraestrutura de dados, frameworks de mensuração e lógica central de produto devem ser centralizados.
Já as estratégias de go-to-market, as parcerias e as narrativas comerciais precisam ser localizadas. O erro é exagerar em qualquer um dos lados, porque isso leva à ineficiência.
Dados, mobile, IA e a realidade do adtech
O maior impacto está em mensuração, e não em targeting. Melhorias em targeting tendem a ser incrementais. Já mensuração muda a forma como o capital é alocado.
Quando você consegue conectar exposição entre dispositivos a resultados reais, especialmente offline, desbloqueia visibilidade verdadeira de ROI, melhor alocação de orçamento e incrementality real. É aí que está o valor econômico.
O que realmente entrega impacto hoje inclui dados first-party e transacionais, mensuração de incrementality e atribuição cross-channel. Essas capacidades afetam diretamente decisões econômicas.
O que continua superestimado inclui otimização por IA sem uma base sólida de dados, métricas de atenção como moeda isolada e promessas de programático em caixa-preta. Ainda existe uma tendência de confundir sofisticação tecnológica com efetividade de negócio.
A IA já entrega ROI em modelagem de audiência, analytics preditivo e otimização de campanhas. Mas seu valor real não está apenas na automação; está na aceleração de decisões.
O principal risco é ignorar a qualidade dos dados. A IA amplifica as entradas. Se os dados são falhos, as decisões erradas apenas acontecem mais rápido.
Muitos executivos ainda enxergam dados como um ativo estático. Na prática, dados só têm valor quando fazem parte de uma jornada que pode ser ativada.
Não se trata de ter mais ou menos dados, nem de rotulá-los como bons ou ruins. A chave é como esses dados se conectam ao longo da jornada do consumidor e permitem decisões acionáveis em cada etapa. O valor não está no dado em si, mas na sua capacidade de gerar movimento.
Modelo operacional, parcerias e execução
Alinhamento começa com posicionamento claro e uma direção compartilhada. Se cada função interpreta o negócio de um jeito, o crescimento se fragmenta.
Todo mundo precisa entender para onde a empresa está indo, que valor ela entrega e como pretende chegar lá. Métricas compartilhadas e processos integrados são importantes, mas sem direção comum não bastam.
Parcerias fortes criam valor novo, muitas vezes algo exclusivo. Co-criação é o elemento-chave. Quando duas empresas constroem algo juntas, geram diferenciação difícil de replicar.
Isso cria relevância e exclusividade no mercado. Relações comerciais tradicionais são substituíveis. Parcerias estratégicas, não.
Existe uma tendência comum de confundir movimento com progresso. Mais campanhas, mais dados e mais iniciativas podem criar sensação de momentum. Mas isso só importa se se traduzir em resultado de negócio.
O foco precisa sair da atividade e ir para o impacto. O que realmente mudou? O que gerou outcomes mensuráveis? Sem isso, é apenas esforço sem direção.
Há três sinais claros:
- O esforço aumenta enquanto os resultados estagnam.
- A otimização deixa de melhorar os outcomes.
- O modelo passa a exigir intervenção manual constante.
Nesse ponto, o problema é estrutural, não operacional. Isso significa que o modelo precisa ser redesenhado, e não simplesmente forçado.
América Latina, BRICS e lições entre mercados
A América Latina ensina a operar com criatividade sob restrição. No Brasil, há uma frase que resume isso bem: se em “crise” você tira o “s”, fica “crie”. Essa capacidade de transformar limitação em inovação é uma força definidora da região.
A região também é altamente adaptável, mobile-first e veloz, o que força as empresas a serem pragmáticas e orientadas a resultado.
Há semelhanças como comportamento mobile-first, lacunas de infraestrutura e rápida adoção digital. Mas as diferenças em regulação, estabilidade econômica e ecossistemas de plataforma continuam muito relevantes.
O erro está em tratar mercados emergentes como um grupo homogêneo. Eles não são. As comparações se tornam enganosas quando essas diferenças estruturais são ignoradas.
É essencial entender a forma brasileira de pensar. Para além da complexidade estrutural, existe um jeito próprio de comunicar, construir relações e atribuir significado às coisas. A cultura brasileira é altamente comunicativa e relacional. A forma como algo é dito muitas vezes importa tanto quanto o que é dito.
Entender essas nuances semânticas e culturais é decisivo. Ao mesmo tempo, segue sendo importante construir parcerias locais fortes, adaptar o modelo comercial e manter disciplina de execução.
O Brasil recompensa ambição, mas só quando ela vem acompanhada de entendimento profundo de contexto.
Perspectivas do setor e conselhos práticos
A próxima fase será movida por accountability e integração. As marcas vão exigir resultado real de negócio. As agências precisarão evoluir para além da execução. As plataformas sofrerão pressão crescente por transparência.
O adtech será julgado pelo seu impacto econômico. O ecossistema caminhará para maior integração e para decisões cada vez mais orientadas por performance.
A base deve ser infraestrutura de dados, mas não de forma isolada. A sequência precisa ser clara: dados, produto, parcerias locais, confiança de marca e só então distribuição escalável.
Pular etapas cria fragilidade. O crescimento pode até parecer rápido por fora, mas fica estruturalmente frágil por dentro.
Empresas que escalam com inteligência constroem sistemas repetíveis, mantêm unit economics fortes e se adaptam localmente. Já as que expandem com barulho crescem rápido demais, replicam sem adaptação e confundem presença com performance.
Escala não é expansão. Escala é eficiência aplicada à expansão.
Sim. A importância de medir impacto real de negócio. A indústria ainda se otimiza em torno de CPM, cliques e atenção. Mas a pergunta central é simples: isso gerou receita incremental?
As empresas que conseguirem responder isso de forma consistente liderarão a próxima década.
Sobre o executivo
Francesco Simeone é Partner & Chief Growth Officer Global da Logan. É fundador da Fluxo Tecnologia, principal plataforma de planejamento OOH data-driven do país, e da Converta Ads, um dos maiores veículos nacionais de retail media in-store.
Membro do board de diretores da MMA Brasil desde 2021, também atuou como professor de Mobile Marketing e Inteligência Artificial na Converge You, academia especializada em negócios digitais em São Paulo.
Formado em Marketing e Comunicação Empresarial, aprofundou seus estudos com pós-graduação em Comunicação Internacional na Universidade La Sapienza, em Roma. Francesco iniciou sua carreira em mídia e comunicação em 2007, na Itália. Em 2012, passou a atuar no mercado brasileiro com foco no desenvolvimento de aplicativos mobile e campanhas de marketing digital.
Desde junho de 2015 na Logan, iniciou a operação comercial no Brasil e a transformou na maior filial da multinacional, hoje presente em 20 países. Desde 2016 está à frente da operação no Brasil e, em dezembro de 2019, assumiu o cargo atual de CGO, ingressando no board global de diretores da companhia e liderando sua expansão internacional.
