في B2BRICS Magazine نهتم بالأصوات التي تتحدث عن النمو بلغة عملية، لا بلغة الوعود. ولهذا يكتسب هذا الحوار مع فرانشيسكو سيميوني أهمية خاصة. فهو لا يتناول التوسع الدولي بوصفه شعاراً، بل بوصفه نظاماً متكاملاً يجمع بين الفهم التجاري والقياس والانضباط والتنفيذ المحلي.
في هذا اللقاء نبتعد عمداً عن السرد السطحي حول digital وadtech، ونتجه إلى الأسئلة التي تهم صناع القرار فعلاً: كيف تُبنى بنية نمو قابلة للتكرار؟ ما الذي ينهار عند نقل نموذج ناجح من سوق إلى آخر من دون تكييف حقيقي؟ وأين يخلق الذكاء الاصطناعي عائداً تجارياً ملموساً، وأين لا يزال مبالغاً في تقييمه؟
المسار المهني والقيادة
أهم قرار اتخذته كان ألا أكتفي بالنماذج التي كانت تعمل بالفعل، بل أن أواصل الدفع نحو ما يأتي بعد ذلك. في بدايات مسيرتي كان التركيز بطبيعة الحال على الإيرادات، لكن مع الوقت اتضح لي أن تكرار ما ينجح يجعلك مشغلاً قوياً، لا بالضرورة شخصاً يبني نمواً مستداماً.
نقطة التحول الحقيقية كانت تبني منطق الابتكار: قبول المخاطرة، وتحدي النماذج القائمة، والتعامل مع الأخطاء باعتبارها جزءاً من العملية. المهم أن تحدث بسرعة، وأن نتعلم منها، وأن نتطور على أساسها. هذا التفكير نقل دوري من بيع الحلول إلى تصميم أنظمة تولّد النتائج بصورة متسقة.
النمو لا يتحقق من جهد معزول. النمو تصنعه البنية. وعلى المدى الطويل يكافئ السوق من يعمل بهذه الطريقة. فالمصداقية والثقة والقيادة لا تُبنى من مجرد اتباع التيار، بل من بناء شيء يبدأ الآخرون في اتباعه.
هذا المزيج يسمح باتخاذ قرارات أسرع وأكثر ثقة. فأنت تفهم السياق بعمق، وفي الوقت نفسه تظل قادراً على التكيف. لكن هناك خطراً واضحاً أيضاً: المعرفة المتراكمة قد تتحول إلى راحة، والراحة هي عدو الابتكار.
التحدي هو ألا تصبح تابعاً حسن الاطلاع يكتفي بتنفيذ ما هو موجود بالفعل. المطلوب هو الحفاظ على عقلية البنّاء: أن تختبر باستمرار، وتطرح الأسئلة، وتتحدى الوضع القائم، حتى عندما يستمر النموذج الحالي في تحقيق نتائج جيدة.
السوق لا يكافئ الكفاءة وحدها. إنه يكافئ القيادة. والقيادة تأتي من الذين يستبقون حركة السوق، لا من الذين يكتفون بالاستجابة لها.
في بداية مسيرتي كنت أحاول تقليص عدم اليقين قدر الإمكان قبل اتخاذ القرار. أما اليوم فأفهم أن انتظار الوضوح الكامل يعني أنك وصلت متأخراً بالفعل. القيادة في البيئات غير المؤكدة تتطلب راحة مع المخاطرة واستعداداً لاختبار مقاربات جديدة من دون ضمانات مسبقة.
كما تتطلب قبول الأخطاء كجزء من العملية، طالما أنها تولّد تعلماً وتطوراً. أفضل القادة ليسوا من يتجنبون الخطأ، بل من يبنون أنظمة تجعل الخطأ يسرّع التعلم.
وفي النهاية، الفرق بين القيادة والاتباع هو القدرة على التحرك قبل أن تتوافر اليقينيات الكاملة.
النمو عبر أسواق متعددة والاستراتيجية التجارية
أكبر تحول هو أنه لم يعد هناك مركز واحد للحقيقة. فما يدفع الأداء في سوق ما قد لا ينطبق في سوق آخر. في بعض الأماكن تأتي الأفضلية من البيانات، وفي أماكن أخرى من التوزيع أو من فهم البيئة التنظيمية.
العمل عبر الأسواق يتطلب الابتعاد عن منطق النسخ والاقتراب من منطق المعايرة. فالشركات الناجحة ليست تلك التي توسّع ما نجح فقط، بل التي تفهم لماذا نجح ثم تكيّفه وفقاً للسوق الجديدة.
أبدأ بفهم كيفية عمل سوق الإعلان نفسه. المسألة لا تتعلق فقط بسلوك المستهلكين، بل بكيفية تخصيص العلامات التجارية لميزانياتها، وما الذي يُنظر إليه بوصفه قيمة، وما الذي يلفت الانتباه فعلاً ويخلق الحماس لدى العملاء.
لكل سوق محفزاته الخاصة للقيمة. ففي بعض الأسواق يكون العامل الحاسم هو الحجم، وفي بعضها البيانات، وفي أخرى الكفاءة أو صورة الابتكار. فهم هذه الديناميكية أساسي، لأنها تحدد كيفية تموضع العرض في السوق.
ومن دون هذا الفهم قد يفشل حتى المنتج القوي في تحقيق الجاذبية المطلوبة.
الخطأ الأكثر شيوعاً هو افتراض أن النجاح في سوق واحدة قابل للانتقال بطبيعته. فالشركات تميل إلى تصدير التسعير والرسائل واستراتيجيات القنوات من دون مواءمتها مع الواقع الاقتصادي المحلي والسياق الثقافي ونضج المنصات.
ما نجح في سوق معينة يكون في كثير من الأحيان مجرد حل أمثل محلي، لا نموذجاً صالحاً عالمياً. وهنا تحديداً تنشأ الفجوة بين ثقة الشركة في نموذجها وبين استجابة السوق الجديدة له.
المبدأ بالنسبة لي بسيط: ركّز ما يخلق الحجم، ووطّن ما يخلق الصلة. ينبغي أن تكون بنية البيانات وأطر القياس ومنطق المنتج الأساسي عناصر مركزية.
أما استراتيجيات go-to-market والشراكات والسرد التجاري فيجب أن تُكيَّف محلياً. والخطأ يكمن في المبالغة في أي من الطرفين، لأن ذلك يؤدي في النهاية إلى عدم الكفاءة.
البيانات والموبايل والذكاء الاصطناعي وواقع adtech
الأثر الأكبر اليوم يظهر في القياس لا في الاستهداف. فمكاسب الاستهداف غالباً ما تكون تدريجية، أما القياس فيغيّر كيفية تخصيص رأس المال.
عندما تستطيع ربط التعرض عبر الأجهزة بنتائج واقعية، خصوصاً في العالم غير المتصل، فإنك تحصل على رؤية حقيقية للعائد على الاستثمار، وتخصيص أفضل للميزانية، وفهم فعلي للزيادة الصافية. وهنا تكمن القيمة الاقتصادية الحقيقية.
ما يحقق أثراً حقيقياً اليوم يشمل بيانات الطرف الأول والبيانات المعاملاتية، وقياس الزيادة الصافية، والإسناد عبر القنوات. هذه القدرات تؤثر مباشرة في القرار الاقتصادي، لا في الخطاب التسويقي فقط.
أما ما يزال مبالغاً فيه فيشمل تحسين الذكاء الاصطناعي من دون أسس بيانات قوية، ومقاييس الانتباه عندما تُعامل كعملة قائمة بذاتها، ووعود البرمجة السوداء غير الشفافة. لا تزال الصناعة تخلط كثيراً بين التعقيد التكنولوجي والفاعلية التجارية.
الذكاء الاصطناعي يحقق اليوم عائداً قابلاً للقياس في نمذجة الجمهور، والتحليلات التنبؤية، وتحسين الحملات. لكن قيمته الحقيقية لا تكمن في الأتمتة وحدها، بل في تسريع اتخاذ القرار.
الخطر الرئيسي هو تجاهل جودة البيانات. فالذكاء الاصطناعي يضخّم المدخلات. وإذا كانت البيانات معيبة، فإن القرارات الخاطئة ستُتخذ بسرعة أكبر فحسب.
كثير من التنفيذيين ما زالوا يرون البيانات أصلاً ثابتاً. في الواقع لا تمتلك البيانات قيمة إلا عندما تكون جزءاً من رحلة يمكن تفعيلها.
المسألة ليست في امتلاك بيانات أكثر أو أقل، ولا في وصفها بأنها جيدة أو سيئة بحد ذاتها. السؤال الحقيقي هو كيف تتصل البيانات عبر رحلة المستهلك، وكيف تمكّن اتخاذ قرارات قابلة للتنفيذ في كل مرحلة. القيمة ليست في البيانات نفسها، بل في قدرتها على خلق الحركة.
النموذج التشغيلي والشراكات والتنفيذ
يبدأ الانسجام من تموضع واضح ومسار مشترك إلى الأمام. إذا كانت كل وظيفة تفسر الأعمال بطريقة مختلفة، فإن النمو يصبح مجزأً بسرعة.
ينبغي للجميع أن يفهموا إلى أين تتجه الشركة، وما القيمة التي تقدمها، وكيف تنوي الوصول إلى هناك. المقاييس المشتركة والعمليات المتكاملة مهمة، لكنها لا تكفي من دون اتجاه موحد.
الشراكات القوية تخلق قيمة جديدة، وأحياناً قيمة حصرية. والعنصر الأساسي هنا هو الإبداع المشترك. فعندما تبني شركتان شيئاً معاً، فإنهما تولدان تمايزاً يصعب تكراره.
وهذا يخلق في الوقت نفسه صلة أكبر بالسوق وحصرية أعلى. العلاقات التجارية التقليدية قابلة للاستبدال، أما الشراكات الاستراتيجية فليست كذلك.
هناك ميل شائع إلى مساواة الحركة بالتقدم. المزيد من الحملات، والمزيد من البيانات، والمزيد من المبادرات قد يخلق إحساساً بالزخم. لكن هذا لا يعني شيئاً ما لم يتحول إلى نتائج أعمال.
ينبغي أن ينتقل التركيز من النشاط إلى الأثر. ما الذي تغيّر فعلاً؟ وما الذي قاد إلى نتائج قابلة للقياس؟ من دون ذلك يبقى الجهد جهداً بلا اتجاه.
هناك ثلاث إشارات واضحة:
- يزداد الجهد بينما تتوقف النتائج عن التقدم.
- لا تؤدي عمليات التحسين الإضافية إلى تحسين المخرجات.
- يتطلب النموذج تدخلاً يدوياً مستمراً.
عند هذه النقطة تصبح المشكلة بنيوية لا تشغيلية، ويحتاج النموذج إلى إعادة تصميم، لا إلى مزيد من الطاقة فقط.
أمريكا اللاتينية وBRICS والدروس العابرة للأسواق
تعلمك أمريكا اللاتينية كيف تعمل بإبداع تحت الضغط والقيود. وفي البرازيل توجد عبارة تلخص ذلك جيداً: إذا أخذت حرف s من كلمة crise أصبحت crie، أي «اخلق». هذه القدرة على تحويل القيود إلى ابتكار تمثل واحدة من أبرز نقاط القوة في المنطقة.
كما أن المنطقة شديدة التكيف، ومتمحورة حول الموبايل، وسريعة الحركة، وهذا يفرض على الشركات أن تكون عملية وموجهة إلى النتائج في الوقت نفسه.
هناك أوجه شبه واضحة مثل السلوك القائم على الموبايل، والفجوات في البنية التحتية، وسرعة التبني الرقمي. لكن الاختلافات في التنظيم والاستقرار الاقتصادي والأنظمة البيئية للمنصات مهمة جداً.
الخطأ هو التعامل مع الأسواق الناشئة وكأنها مجموعة متجانسة. فهي ليست كذلك. تصبح المقارنات مضللة حين تخفي الاختلافات الجوهرية في كيفية عمل كل سوق.
من الضروري فهم الطريقة البرازيلية في التفكير. فإلى جانب التعقيد الهيكلي هناك أسلوب خاص في التواصل وبناء العلاقات وإضفاء المعنى على الأشياء. الثقافة البرازيلية شديدة التواصل وعلاقية بطبيعتها، وغالباً ما تكون طريقة قول الشيء بقدر أهمية ما يُقال نفسه.
فهم هذه الدلالات الثقافية واللغوية أمر حاسم. وفي الوقت نفسه يظل من المهم بناء شراكات محلية قوية، وتكييف النموذج التجاري، والحفاظ على الانضباط التنفيذي.
البرازيل تكافئ الطموح، ولكن فقط عندما يقترن بفهم عميق للسياق.
نظرة مستقبلية ونصائح عملية
المرحلة المقبلة ستقودها المساءلة والتكامل. ستطالب العلامات التجارية بنتائج أعمال حقيقية. وستحتاج الوكالات إلى التطور إلى ما بعد التنفيذ. كما ستواجه المنصات ضغطاً متزايداً في ما يخص الشفافية.
وسيُحكم على adtech من خلال أثره الاقتصادي، لا من خلال وعوده. وسيتحرك النظام البيئي كله نحو مزيد من التكامل واتخاذ القرار على أساس الأداء.
يجب أن تكون البنية التحتية للبيانات هي الأساس، ولكن ليس بمعزل عن بقية العناصر. يجب أن يكون التسلسل واضحاً: البيانات، ثم المنتج، ثم الشراكات المحلية، ثم الثقة بالعلامة، ثم التوزيع القابل للتوسع.
تجاوز هذه المراحل يصنع هشاشة. قد يبدو النمو سريعاً على السطح، لكنه يبقى غير مستقر من الداخل.
الشركات التي تتوسع بذكاء تبني أنظمة قابلة للتكرار، وتحافظ على اقتصاديات وحدة قوية، وتتكيف محلياً. أما التي تتوسع بضجيج فتنمو بسرعة مفرطة، وتنسخ من دون تكييف، وتخلط بين الحضور وبين الأداء.
التوسع ليس مجرد انتشار. إنه كفاءة مطبقة على الانتشار.
نعم. وهي أهمية قياس الأثر التجاري الحقيقي. فما زالت الصناعة تحسّن الأداء حول CPM والنقرات ومقاييس الانتباه. لكن السؤال الأساسي أبسط من ذلك: هل أدى هذا إلى إيراد إضافي فعلي؟
الشركات التي تستطيع الإجابة عن هذا السؤال بصورة متسقة وقابلة للإثبات هي التي ستقود العقد المقبل.
عن الخبير
Francesco Simeone هو الشريك والرئيس العالمي التنفيذي للنمو في Logan. كما أنه مؤسس Fluxo Tecnologia، وهي المنصة الرائدة في البرازيل لتخطيط OOH المعتمد على البيانات، ومؤسس Converta Ads، إحدى أكبر شبكات retail media داخل المتاجر في البلاد.
ومنذ عام 2021 يشغل عضوية مجلس إدارة MMA Brazil، كما عمل أستاذاً لمجالي Mobile Marketing وArtificial Intelligence في Converge You، وهي أكاديمية للأعمال الرقمية مقرها ساو باولو.
يحمل فرانشيسكو شهادة في Marketing and Corporate Communication، وأكمل دراساته العليا في International Communication في جامعة La Sapienza في روما. بدأ مسيرته في الإعلام والاتصال عام 2007 في إيطاليا، ثم دخل السوق البرازيلية في 2012 مع تركيز على تطوير تطبيقات الموبايل وحملات التسويق الرقمي.
ومنذ يونيو 2015 في Logan أطلق العمليات التجارية للشركة في البرازيل، وحوّلها إلى أكبر فرع للمجموعة متعددة الجنسيات، الموجودة اليوم في 20 دولة. ومنذ 2016 يقود عمليات الشركة في البرازيل، وفي ديسمبر 2019 تولى منصبه الحالي بوصفه CGO، وانضم إلى المجلس العالمي للشركة، وقاد توسعها الدولي.
