A Ponte Entre Dois Mundos: Transformação Industrial, ESG e o Futuro da Cooperação BRICS–Europa

Pergunta 1: Com base em seus mais de 26 anos de experiência e papel atual na EUCPTID, quais são as 3 principais tendências que estão remodelando a cooperação industrial entre Europa e China agora? Qual dessas tendências terá o impacto mais duradouro até 2030?

Vejo três grandes tendências remodelando a cooperação industrial entre Europa e China.

Primeiro, a cooperação está se tornando mais seletiva e estratégica. O modelo anterior de globalização ampla e de baixo atrito está dando lugar a uma cooperação direcionada em áreas onde ambos os lados veem valor real, como manufatura avançada, transição energética, eficiência industrial, tecnologias de saúde e soluções de economia circular. Isso significa que as empresas devem ser muito mais claras sobre onde querem colaborar e onde precisam proteger capacidades essenciais.

Segundo, a cooperação industrial está sendo cada vez mais moldada por regulamentações, normas e conformidade. Relatórios de carbono, diligência devida na cadeia de suprimentos, rastreabilidade, requisitos cibernéticos, certificação de produtos e considerações de conteúdo local agora fazem parte da realidade comercial. Em muitos casos, normas e conformidade agora moldam o acesso ao mercado tanto quanto a qualidade ou o preço do produto.

Terceiro, a resiliência tornou-se tão importante quanto o custo. Os conselhos não estão mais olhando apenas para a fonte mais barata. Eles estão olhando para continuidade, exposição geopolítica, insumos críticos, confiabilidade logística, capacidade de pós-venda e a capacidade de se adaptar a mudanças políticas. Isso muda a forma como Europa e China trabalham juntas. O foco está se movendo da pura arbitragem de custos para ecossistemas industriais resilientes.

Até 2030, a tendência mais duradoura será a segunda: regulamentação e normas se tornando os principais motores da cooperação industrial. Quem entender e gerenciar conformidade, rastreabilidade, expectativas ESG e regras operacionais transfronteiriças estará na posição mais forte. Nos próximos anos, o acesso ao mercado dependerá cada vez mais da qualidade da governança, não apenas da capacidade de manufatura.

Pergunta 2: A China anunciou recentemente sua iniciativa "Indústrias do Futuro", priorizando IA, biotecnologia, energia limpa e computação quântica. Como os fabricantes e empresas industriais europeias devem responder estrategicamente? Eles devem competir, colaborar ou proteger suas tecnologias?

As empresas europeias não devem responder com uma estratégia de uma palavra. Elas precisam de uma estratégia de portfólio.

Em algumas áreas, elas devem competir. Isso é especialmente verdadeiro onde a Europa tem fortes capacidades em engenharia avançada, maquinário especializado, software industrial, know-how de processos, sistemas de segurança, garantia de qualidade e componentes de alto valor.

Em outras áreas, elas devem colaborar. A China oferece escala, velocidade, profundidade de manufatura e engenharia aplicada cada vez mais forte. Em campos como descarbonização industrial, implantação de armazenamento de energia, tratamento de água, automação de processos e manufatura inteligente, os melhores resultados podem vir da combinação da expertise em sistemas europeus com a capacidade de execução chinesa.

E em áreas selecionadas, elas devem proteger. IP essencial, algoritmos, arquitetura de design sensível, pesquisa de fronteira e conhecimento de processos estratégicos devem ser protegidos. As empresas europeias precisam de um modelo muito mais disciplinado para decidir o que pode ser localizado, o que pode ser licenciado, o que pode ser co-desenvolvido e o que deve permanecer controlado.

Portanto, minha visão é clara: a Europa deve competir onde for necessário, colaborar onde criar valor real e proteger onde o controle estratégico for importante. As empresas que se sairão melhor são aquelas que se afastam de reações emocionais e, em vez disso, adotam uma estratégia segmentada e aprovada pelo conselho para a China.

Pergunta 3: Você trabalha em estreita colaboração com a UNIDO ITPO Shanghai em transferência de tecnologia e pilotos industriais. Pode compartilhar um exemplo concreto de um projeto industrial bem-sucedido entre Europa e China que demonstre como a colaboração transfronteiriça pode funcionar na prática? O que o tornou bem-sucedido?

Como muitos dos projetos industriais mais significativos envolvem confidencialidade, prefiro descrever o padrão de um caso bem-sucedido em vez de exagerar um exemplo nomeado.

Um piloto forte entre Europa e China geralmente funciona quando um fornecedor de tecnologia europeu traz uma clara vantagem técnica, por exemplo, em eficiência de recursos, controle de processos, valorização de resíduos, tratamento de água industrial ou equipamentos especializados, enquanto o lado chinês traz escala industrial, velocidade de implementação, adaptação de engenharia local e profundidade da cadeia de suprimentos.

O que torna um projeto assim bem-sucedido geralmente não é apenas a tecnologia. É a estrutura ao redor dela. Os casos de sucesso tendem a ter cinco elementos em vigor:

- Um caso de uso comercial claramente definido, não apenas uma demonstração técnica.

- Parceiros locais com autoridade de decisão e compromisso operacional.

- Limites claros de IP desde o início.

- KPIs mensuráveis, como energia economizada, resíduos reduzidos, tempo de atividade melhorado ou custo por unidade reduzido.

- Um caminho do piloto para a replicação, para que o projeto possa escalar além de um único local.

Na minha experiência, a cooperação industrial transfronteiriça funciona melhor quando ambos os lados estão resolvendo um problema operacional real e quando o piloto é tratado como um caso de negócios, não um exercício diplomático.

Pergunta 4: Muitas empresas europeias temem riscos de transferência de tecnologia ao entrar na China, enquanto empresas chinesas enfrentam barreiras regulatórias na Europa. Com base em sua experiência de consultoria, qual é o quadro mais eficaz para proteger a propriedade intelectual enquanto possibilita uma cooperação industrial genuína?

Como muitos dos projetos industriais mais significativos envolvem confidencialidade, prefiro descrever o padrão de um caso bem-sucedido em vez de exagerar um exemplo nomeado.

Um piloto forte entre Europa e China geralmente funciona quando um fornecedor de tecnologia europeu traz uma clara vantagem técnica, por exemplo, em eficiência de recursos, controle de processos, valorização de resíduos, tratamento de água industrial ou equipamentos especializados, enquanto o lado chinês traz escala industrial, velocidade de implementação, adaptação de engenharia local e profundidade da cadeia de suprimentos.

O que torna um projeto assim bem-sucedido geralmente não é apenas a tecnologia. É a estrutura ao redor dela. Os casos de sucesso tendem a ter cinco elementos em vigor:

- Um caso de uso comercial claramente definido, não apenas uma demonstração técnica.

- Parceiros locais com autoridade de decisão e compromisso operacional.

- Limites claros de IP desde o início.

- KPIs mensuráveis, como energia economizada, resíduos reduzidos, tempo de atividade melhorado ou custo por unidade reduzido.

- Um caminho do piloto para a replicação, para que o projeto possa escalar além de um único local.

Na minha experiência, a cooperação industrial transfronteiriça funciona melhor quando ambos os lados estão resolvendo um problema operacional real e quando o piloto é tratado como um caso de negócios, não um exercício diplomático.

Pergunta 5: A economia circular é frequentemente discutida em documentos de políticas, mas a implementação continua desafiadora. A partir do seu trabalho em manufatura, energia e manejo de resíduos, quais são os maiores gaps entre a ambição da economia circular e a realidade industrial? O que impede as empresas de fechar esses gaps?

O maior gap é que muitas discussões sobre economia circular permanecem conceituais, enquanto a indústria opera sob restrições de custo, tempo de atividade, qualidade, financiamento, regulamentação e demanda do cliente.

Na prática, vejo quatro grandes gaps.

O primeiro é entre ambição e economia. Muitas soluções circulares são tecnicamente possíveis, mas o caso de negócios ainda é fraco, a menos que incentivos políticos, preços de matérias-primas, custos de aterro ou requisitos do cliente as apoiem.

O segundo é entre design e operações. Produtos e sistemas ainda são frequentemente projetados para throughput linear, não para reutilização, desmontagem, remanufatura, recuperação de materiais ou recirculação de água.

O terceiro é entre relatórios ESG e execução no nível da planta. Muitas empresas publicam metas de sustentabilidade, mas carecem de um roteiro de engenharia, engajamento de fornecedores, sistemas de dados e disciplina operacional para entregá-las.

O quarto é entre pilotos isolados e modelos industriais escaláveis. Um piloto pode funcionar em uma fábrica, mas escalar em vários locais requer normas, treinamento, financiamento, capacidade de manutenção e compromisso gerencial.

O que impede as empresas de fechar esses gaps geralmente não é a falta de conscientização. É uma combinação de hesitação em CAPEX, propriedade fragmentada dentro da empresa, sistemas de medição fracos, incerteza regulatória e expectativas de retorno rápido. Em outras palavras, a economia circular se torna real apenas quando está ligada à eficiência operacional, redução de riscos e proteção de margem.

Pergunta 6: Você mencionou o pensamento ESG e de economia circular como críticos para futuras cadeias de suprimentos. Pode nos guiar por um caso específico onde a implementação de princípios circulares entregou valor de negócios mensurável (redução de custos, nova receita, mitigação de riscos)? Quais foram os fatores-chave de sucesso?

Um bom exemplo é um caso industrial onde fluxos de resíduos ou subprodutos foram reclassificados de fardo de descarte para recurso de valor.

Vi essa lógica funcionar particularmente bem em indústrias de manufatura e processos onde materiais residuais, fluxos de água, calor ou subprodutos podem ser recuperados e reutilizados em vez de descartados. Uma vez que essa mudança acontece, o valor é criado em três níveis.

Primeiro, redução direta de custos. Custos de descarte, insumos de matérias-primas, uso de água doce e consumo de energia podem ser todos reduzidos.

Segundo, novas oportunidades de receita. Materiais recuperados ou saídas tratadas podem às vezes ser vendidos, reutilizados internamente ou integrados em processos de produção adjacentes.

Terceiro, mitigação de riscos. As empresas reduzem a exposição regulatória, melhoram o desempenho ESG, fortalecem a credibilidade com clientes e se tornam menos vulneráveis à volatilidade de recursos.

Os fatores-chave de sucesso são muito consistentes. A gestão deve tratar a circularidade como um modelo operacional, não como um tema de comunicação. O fluxo de processos deve ser mapeado em detalhe técnico. A medição deve ser forte. Parceiros em engenharia, conformidade, operações e funções comerciais devem estar alinhados. E o projeto deve ter uma lógica clara de retorno.

Quando a economia circular é feita corretamente, não se trata de simbolismo. Trata-se de transformar ineficiência em valor.

Pergunta 7: O Acordo Verde Europeu e o quadro político "1+N" da China estabelecem metas ambiciosas de descarbonização. Para empresas industriais de médio porte em países BRICS (Rússia, Índia, Brasil, África do Sul) que desejam exportar para a Europa ou China, quais são as 3 principais prioridades de conformidade ESG que devem abordar imediatamente?

Se uma empresa industrial de médio porte em um país BRICS deseja exportar seriamente para a Europa ou China, eu aconselharia focar em três prioridades ESG imediatamente.

Primeiro, dados de emissões e recursos rastreáveis. Se você não pode medir seu uso de energia, exposição ao carbono, consumo de água, perfil de resíduos e principais insumos materiais com credibilidade, você já está em desvantagem. Os compradores querem cada vez mais dados auditáveis, não alegações genéricas.

Segundo, governança da cadeia de suprimentos e disciplina de conformidade. Isso inclui normas trabalhistas, gestão ambiental, triagem de fornecedores, qualidade da documentação e a capacidade de demonstrar que as operações são controladas e transparentes.

Terceiro, prontidão de produto e processo para normas específicas de mercado. Isso inclui certificações, testes, documentação técnica, conformidade química onde relevante, embalagem, declarações ambientais e requisitos regulatórios específicos do setor.

Em resumo, a mensagem é simples: não comece com branding. Comece com dados mensuráveis, operações controladas e conformidade pronta para o mercado. Isso é o que transforma ESG de um slogan em capacidade de exportação.

Pergunta 8: O manejo de água e resíduos é frequentemente negligenciado em comparação com as emissões de carbono, mas você tem profunda expertise nessas áreas. Como a escassez de água e o manejo de resíduos estão se tornando diferenciais competitivos nas cadeias de suprimentos industriais? Quais indústrias enfrentarão a maior pressão nos próximos 3–5 anos?

Água e resíduos estão passando de questões operacionais de back-office para questões de competitividade estratégica.

Na água, a mudança é muito clara. Empresas com forte eficiência hídrica, capacidade de reutilização, controle de descarte e planejamento de resiliência estarão melhor posicionadas em regiões enfrentando escassez, regulamentação mais rígida ou custos de utilidade mais altos. A água está se tornando uma questão de permissão para operar em muitos setores.

No manejo de resíduos, empresas que podem reduzir a dependência de aterros, recuperar materiais, valorizar subprodutos e demonstrar disciplina de processo limpo terão economias mais fortes e maior credibilidade com clientes, reguladores e investidores.

As indústrias que espero enfrentar a maior pressão nos próximos três a cinco anos incluem alimentos e bebidas, têxteis, produtos químicos, mineração e processamento mineral, farmacêuticos, celulose e papel, semicondutores, infraestrutura ligada a data centers e manufatura pesada de forma mais ampla. Esses setores consomem grandes volumes de água, geram fluxos de resíduos complexos ou enfrentam alta fiscalização de compradores e reguladores.

Minha visão é que o manejo de água e resíduos separará cada vez mais operadores maduros de operadores expostos. Eles não são mais periféricos. Eles fazem parte da estratégia industrial.

Pergunta 9: Olhando para 2026–2030, quais setores ou cadeias de valor apresentam as maiores oportunidades para empresas de países BRICS e Europa cooperarem? Onde você vê o maior potencial de ROI para empresas dispostas a investir agora?

De 2026 a 2030, vejo as oportunidades de cooperação mais fortes em setores onde a Europa traz know-how avançado e qualidade de sistemas, enquanto os países BRICS e a China trazem escala, crescimento da demanda, potencial de localização ou vantagem de recursos.

As áreas mais promissoras incluem:

- Soluções de descarbonização industrial

- Infraestrutura de água e esgoto

- Gestão de resíduos e sistemas de valorização de resíduos

- Armazenamento de energia e tecnologias de suporte à rede

- Hidrogênio e aplicações selecionadas de Power-to-X

- Automação de processos e atualizações de eficiência industrial

- Agri-tech e processamento de alimentos

- Cadeia de frio, logística e infraestrutura relacionada a portos

- Equipamentos de manufatura especializados e retrofit

Onde vejo o maior ROI? Geralmente não apenas em setores de manchete lotados, mas na infraestrutura de suporte ao redor deles. Por exemplo, utilidades industriais eficientes, tratamento de água, valorização de resíduos, otimização de processos digitais e atualização de cadeias de suprimentos localizadas frequentemente produzem retornos mais bancáveis do que temas de fronteira altamente especulativos.

Em termos de investimento, o ROI mais forte geralmente está onde há demanda recorrente, dor operacional, pressão regulatória e espaço para melhoria de desempenho. É por isso que continuo muito positivo em eficiência industrial, sistemas circulares e infraestrutura de suporte.

Pergunta 10: A China lidera na fabricação de tecnologia verde — baterias, painéis solares, VEs — com uma escala de produção que a Europa não pode igualar. As empresas europeias devem se concentrar em competir na manufatura ou devem se voltar para áreas como definição de normas, certificação, P&D e estruturas de implantação? Qual é a vantagem competitiva sustentável da Europa?

A Europa deve ser realista, não derrotista.

Na manufatura em larga escala orientada por custos, a China tem vantagens estruturais em velocidade, escala, aglomeração industrial e profundidade da cadeia de suprimentos. A Europa não deve assumir que pode simplesmente superar a China em escala em todos os segmentos de tecnologia verde.

Mas isso não significa que a Europa deva recuar. A vantagem competitiva sustentável da Europa reside em uma combinação diferente de forças: engenharia avançada, sistemas de alta confiabilidade, componentes especializados, estruturas de segurança e conformidade, testes e certificação, inovação de processos, software industrial, P&D aplicada, otimização do ciclo de vida e implantação confiável em mercados regulados.

A Europa também está bem posicionada na arquitetura da transição, significando normas, garantia de qualidade, modelos de integração, estruturação de projetos, bancabilidade e implantação industrial complexa.

Portanto, eu diria que a Europa deve competir seletivamente em nichos de manufatura premium e estratégica, mas de forma mais ampla deve liderar nas camadas de maior valor em torno de tecnologia, confiabilidade, integração e implementação confiável. É aí que a Europa pode defender a margem e permanecer globalmente relevante.

Pergunta 11: A EUCPTID trabalha para conectar jovens empreendedores, startups e PMEs à prontidão para exportação, alfabetização em normas e projetos piloto. Para uma startup de tecnologia ou PME industrial do Brasil, Índia ou África do Sul que deseja entrar nos mercados europeu ou chinês, quais são os 3 passos mais críticos que devem dar nos primeiros 12 meses?

O primeiro passo é definir uma tese de entrada no mercado muito precisa. Não "queremos entrar na Europa" ou "queremos entrar na China", mas exatamente qual segmento, qual problema do cliente, qual caso de uso e qual caminho regulatório. A precisão importa.

O segundo passo é construir prontidão para normas e conformidade desde cedo. Isso inclui documentação, certificações, requisitos de teste, sistemas de qualidade, necessidades de localização e compreensão realista das expectativas dos compradores. Muitas PMEs promissoras falham não porque o produto é fraco, mas porque a disciplina de prontidão para o mercado é fraca.

O terceiro passo é garantir validação local credível. Isso pode vir através de parceiros piloto, clientes de referência, consultores técnicos, distribuidores, redes de clusters ou instituições industriais locais. Sem validação e ancoragem local confiável, a entrada no mercado se torna lenta e cara.

Em termos simples: defina o nicho, prepare a espinha dorsal de conformidade e ganhe credibilidade local rapidamente.

Pergunta 12: Muitos executivos B2B leem nossa revista para identificar mercados emergentes e oportunidades de parceria. Se você tivesse que recomendar uma geografia ou cluster industrial específico no ecossistema BRICS+Europa que está subvalorizado, mas pronto para um rápido crescimento até 2028, qual seria e por quê?

Uma geografia que acredito ainda estar subvalorizada é Omã, particularmente como uma plataforma industrial, logística e de transição verde conectando Ásia, GCC, África e Europa.

Por que Omã? Porque combina geografia estratégica, posicionamento industrial em melhoria, infraestrutura portuária, potencial de zona franca, ambição de diversificação de longo prazo credível e crescente relevância na transição energética, logística, indústria e criação de valor downstream. Não é a história mais alta da região, mas é precisamente por isso que continua interessante.

Para empresas e investidores, Omã oferece algo cada vez mais valioso: espaço para construir. Isso significa projetos industriais, plataformas de exportação, integração de cadeias de suprimentos, infraestrutura relacionada à transição e parcerias que ainda não estão tão lotadas quanto em alguns mercados mais maduros.

Acredito que Omã é especialmente relevante para negócios ligados a logística, água, serviços industriais, indústria limpa, materiais avançados, suporte à manufatura e cadeias de valor de energia verde selecionadas. Até 2028, acredito que mais pessoas o verão não apenas como uma localização, mas como uma plataforma operacional estratégica.

Pergunta 13: Você passou mais de duas décadas conectando ecossistemas industriais europeus e chineses. Qual foi o momento mais desafiador em sua carreira e o que essa experiência lhe ensinou sobre liderança empresarial intercultural?

Uma das realidades mais desafiadoras nos negócios transfronteiriços é quando ambos os lados parecem concordar estrategicamente, mas estão operando a partir de suposições muito diferentes sobre tempo, governança, risco e acompanhamento.

Experimentei situações em que a tecnologia era sólida, a lógica comercial era forte e as pessoas envolvidas eram capazes, mas o projeto estagnou porque as expectativas não estavam alinhadas em um nível operacional mais profundo. Um lado esperava progressão liderada por relacionamento, o outro esperava progressão liderada por contrato. Um lado queria movimento rápido, o outro queria aprovações em camadas. Esses momentos são desafiadores porque o problema não é técnico. É humano e institucional.

O que isso me ensinou é que a liderança intercultural não é sobre ser geralmente diplomático. É sobre traduzir expectativas de forma clara, precoce e repetida. É sobre transformar boa vontade vaga em lógica operacional compartilhada.

Então, minha lição foi esta: clareza é respeito. Quanto mais complexo o ambiente transfronteiriço, mais importante se torna definir intenções, direitos de decisão, cronogramas, riscos e regras de comunicação com precisão.

Pergunta 14: Em seu trabalho de consultoria com a Munkholm & Zhang, você apoia inovação, investimento e projetos de infraestrutura alinhados com ESG e ODS. Quais valores ou princípios pessoais orientam sua tomada de decisão ao avaliar quais projetos assumir? Como você equilibra viabilidade comercial com impacto de sustentabilidade?

Três princípios me orientam consistentemente.

Primeiro, utilidade. Prefiro projetos que resolvam problemas industriais ou sociais reais em vez daqueles construídos principalmente em torno de narrativa.

Segundo, credibilidade. Procuro contrapartes sérias, economia realista, estruturas implementáveis e parceiros que entendam que a execução importa mais do que a apresentação.

Terceiro, responsabilidade. Estou interessado em projetos que criem valor de longo prazo, não ótica de curto prazo. Isso inclui relevância ESG e ODS, mas sempre conectada a resultados mensuráveis.

Ao equilibrar viabilidade comercial com impacto de sustentabilidade, não os vejo como forças opostas quando o projeto é devidamente estruturado. Um projeto forte deve idealmente melhorar a eficiência, reduzir riscos, abrir novas oportunidades e criar valor ambiental ou social positivo ao mesmo tempo.

Se um projeto tem excelente linguagem de sustentabilidade, mas fundamentos comerciais fracos, ele terá dificuldade para escalar. Se ele tem apenas lógica comercial de curto prazo e ignora realidades ambientais ou sociais, pode criar passivos futuros. Os melhores projetos são aqueles onde resiliência comercial e desempenho de sustentabilidade se fortalecem mutuamente.

Pergunta 15: Para um gerente de compras na Rússia adquirindo equipamentos industriais sustentáveis, um CFO no Brasil avaliando investimentos em tecnologia verde ou um CEO na Índia planejando a descarbonização da cadeia de suprimentos — se você pudesse dar a cada um deles um conselho prático com base em sua experiência, o que você diria?

Para o gerente de compras na Rússia, meu conselho seria: não compre alegações de sustentabilidade, compre desempenho ao longo do ciclo de vida. Foque no custo total de propriedade, tempo de atividade, capacidade de manutenção, acesso a peças de reposição e resultados operacionais verificáveis.

Para o CFO no Brasil, eu diria: avalie a tecnologia verde como um ativo operacional e estratégico, não apenas como uma linha de CAPEX. Olhe para a resiliência do fluxo de caixa, prontidão para conformidade, requisitos futuros dos clientes, benefícios de financiamento e redução de riscos junto com retornos diretos.

Para o CEO na Índia, meu conselho seria: comece a descarbonização onde a medição é mais forte e a alavancagem operacional é maior. Não comece com compromissos abstratos. Comece com energia, eficiência de processos, lógica de compras e engajamento de fornecedores onde os resultados podem realmente ser rastreados e escalados.

Em todos os três papéis, o ponto comum é este: torne a sustentabilidade mensurável, comercial e operacional.

Pergunta 16: Você está ativamente envolvido com capital de risco, investidores globais e projetos de impacto. Com base no que você vê em fluxos de capital e prioridades de investidores hoje, qual tecnologia emergente ou modelo de negócios no espaço de sustentabilidade industrial você acredita que é mais subestimado pelo mercado agora?

Uma das áreas mais subestimadas não é uma única tecnologia de manchete, mas a categoria mais ampla de sistemas de produtividade de recursos industriais.

Com isso quero dizer tecnologias e modelos de negócios que reduzem a intensidade energética, a intensidade hídrica, a intensidade de resíduos, as perdas de materiais e as ineficiências de processos em operações industriais existentes. Estes são frequentemente menos glamourosos do que grandes temas de fronteira, mas podem gerar retornos fortes porque abordam dores operacionais reais e são mais fáceis de justificar comercialmente.

Estou particularmente interessado em modelos que combinam hardware, dados, otimização de processos e contratos de serviço. Em outras palavras, soluções que não apenas vendem equipamentos uma vez, mas continuam a criar valor mensurável ao longo do tempo.

Os mercados frequentemente subestimam essas áreas porque parecem incrementais. Mas do ponto de vista do investidor, podem ser altamente atraentes porque estão mais próximos da realidade industrial, menos dependentes de hype e frequentemente mais escaláveis do que as pessoas assumem.

Pergunta 17: Olhando para trás em sua jornada de 26 anos e olhando para a próxima década, o que lhe dá o maior otimismo sobre o futuro do desenvolvimento industrial sustentável entre Europa, China e países BRICS? O que o mantém motivado?

O que me dá otimismo é que o desenvolvimento industrial sustentável não é mais uma discussão periférica. Está se tornando um requisito rigoroso em toda a indústria, infraestrutura, comércio, finanças e políticas públicas.

Também vejo um reconhecimento crescente de que nenhuma geografia única pode resolver esses desafios sozinha. A Europa tem pontos fortes. A China tem pontos fortes. Os países BRICS têm pontos fortes. A próxima década exigirá combinações mais inteligentes desses pontos fortes em vez de narrativas simplistas de separação.

O que me mantém motivado é o lado prático deste trabalho. Estou interessado em transformar complexidade em resultados tangíveis: melhores projetos, parcerias industriais mais fortes, sistemas mais eficientes, melhor uso de recursos e execução transfronteiriça mais credível.

Permaneço otimista porque a necessidade é real, a oportunidade é grande e o número de pessoas sérias trabalhando nessas questões continua a crescer.

Pergunta 18: Se os leitores da Revista B2BRICS — exportadores, empresas industriais, investidores e formuladores de políticas em toda a Europa, China e países BRICS — levarem uma mensagem chave desta entrevista, qual deveria ser?

Minha mensagem chave seria esta:

O futuro pertencerá àqueles que podem combinar competitividade industrial com cooperação disciplinada, sustentabilidade credível e qualidade de execução através das fronteiras.

A próxima fase de crescimento não será construída por slogans. Será construída por empresas, investidores e instituições que entendem normas, gerenciam riscos, protegem valor e ainda têm a ambição de trabalhar construtivamente entre regiões.

Europa, China e países BRICS não precisam de modelos idênticos. Mas precisam de cooperação prática onde cria valor real. Aqueles que podem construir essa ponte de forma séria e mensurável estarão melhor posicionados para a próxima década.