Мост между двумя мирами: промышленная трансформация, ESG и будущее сотрудничества БРИКС–Европа

Вопрос 1: Основываясь на вашем более чем 26-летнем опыте и текущей роли в EUCPTID, какие три главные тенденции сейчас изменяют промышленное сотрудничество между Европой и Китаем? Какая из этих тенденций окажет наиболее длительное воздействие к 2030 году?

Я вижу три основные тенденции, изменяющие промышленное сотрудничество между Европой и Китаем.

Во-первых, сотрудничество становится более избирательным и стратегическим. Прежняя модель широкой, низкофрикционной глобализации уступает место целенаправленному сотрудничеству в областях, где обе стороны видят реальную ценность, таких как передовое производство, энергетический переход, промышленная эффективность, медицинские технологии и решения для циркулярной экономики. Это означает, что компании должны быть гораздо более ясными в том, где они хотят сотрудничать и где им нужно защищать основные возможности.

Во-вторых, промышленное сотрудничество все больше формируется регулированием, стандартами и соответствием. Отчетность по углероду, должная осмотрительность в цепочке поставок, прослеживаемость, кибертребования, сертификация продукции и местные соображения содержания теперь являются частью коммерческой реальности. Во многих случаях стандарты и соответствие теперь формируют доступ к рынку так же, как качество продукции или цена.

В-третьих, устойчивость стала так же важна, как и стоимость. Советы директоров больше не смотрят только на самое дешевое снабжение. Они смотрят на непрерывность, геополитическую экспозицию, критические входы, надежность логистики, послепродажные возможности и способность адаптироваться к изменениям в политике. Это меняет то, как Европа и Китай работают вместе. Фокус смещается от чистого арбитража затрат к устойчивым промышленным экосистемам.

К 2030 году наиболее длительной тенденцией станет вторая: регулирование и стандарты становятся основными драйверами промышленного сотрудничества. Те, кто понимает и управляет соответствием, прослеживаемостью, ожиданиями ESG и правилами трансграничной деятельности, будут в самой сильной позиции. В ближайшие годы доступ к рынку будет все больше зависеть от качества управления, а не только от производственных возможностей.

Вопрос 2: Китай недавно объявил о своей инициативе "Индустрии будущего", приоритетными направлениями которой являются ИИ, биотехнологии, чистая энергия и квантовые вычисления. Как европейские производители и промышленные компании должны стратегически реагировать? Должны ли они конкурировать, сотрудничать или защищать свои технологии?

Европейские компании не должны отвечать однословной стратегией. Им нужна портфельная стратегия.

В некоторых областях они должны конкурировать. Это особенно верно там, где у Европы есть сильные возможности в области передовой инженерии, специализированного оборудования, промышленного программного обеспечения, технологического ноу-хау, систем безопасности, обеспечения качества и высокоценных компонентов.

В других областях они должны сотрудничать. Китай предлагает масштаб, скорость, производственную глубину и все более сильную прикладную инженерию. В таких областях, как декарбонизация промышленности, развертывание систем хранения энергии, очистка воды, автоматизация процессов и умное производство, лучшие результаты могут быть достигнуты путем объединения европейской системной экспертизы с китайской исполнительной способностью.

И в избранных областях они должны защищать. Основные интеллектуальные права, алгоритмы, чувствительная архитектура дизайна, передовые исследования и стратегическое технологическое знание должны быть защищены. Европейские компании нуждаются в гораздо более дисциплинированной модели для решения того, что можно локализовать, что можно лицензировать, что можно совместно разрабатывать и что должно оставаться под контролем.

Так что мое мнение ясно: Европа должна конкурировать там, где это необходимо, сотрудничать там, где это создает реальную ценность, и защищать там, где важен стратегический контроль. Компании, которые добьются наибольшего успеха, это те, которые отойдут от эмоциональных реакций и вместо этого примут сегментированную, одобренную советом директоров стратегию по Китаю.

Вопрос 3: Вы тесно сотрудничаете с UNIDO ITPO Shanghai по вопросам передачи технологий и промышленных пилотов. Можете ли вы поделиться конкретным примером успешного промышленного проекта Европа–Китай, который демонстрирует, как может работать трансграничное сотрудничество на практике? Что сделало его успешным?

Поскольку многие из наиболее значимых промышленных проектов связаны с конфиденциальностью, я предпочел бы описать схему успешного случая, чем преувеличивать один названный пример.

Сильный пилотный проект Европа–Китай обычно работает, когда европейский поставщик технологий приносит явное техническое преимущество, например, в области ресурсной эффективности, управления процессами, утилизации отходов, промышленной очистки воды или специализированного оборудования, в то время как китайская сторона приносит промышленный масштаб, скорость реализации, адаптацию местной инженерии и глубину цепочки поставок.

Что делает такой проект успешным, обычно не только технология. Это структура вокруг нее. Успешные случаи, как правило, имеют пять элементов:

- Четко определенный коммерческий случай использования, а не просто техническая демонстрация.

- Местные партнеры с полномочиями на принятие решений и операционной приверженностью.

- Четкие границы интеллектуальной собственности с самого начала.

- Измеримые ключевые показатели эффективности, такие как сэкономленная энергия, уменьшенные отходы, улучшенное время безотказной работы или сниженная стоимость за единицу.

- Путь от пилота к тиражированию, чтобы проект мог масштабироваться за пределы одного объекта.

По моему опыту, трансграничное промышленное сотрудничество работает лучше всего, когда обе стороны решают реальную операционную проблему и когда пилот рассматривается как бизнес-кейс, а не дипломатическое упражнение.

Вопрос 4: Многие европейские компании опасаются рисков передачи технологий при выходе на китайский рынок, в то время как китайские компании сталкиваются с регуляторными барьерами в Европе. Основываясь на вашем консалтинговом опыте, какая наиболее эффективная структура для защиты интеллектуальной собственности при обеспечении подлинного промышленного сотрудничества?

Поскольку многие из наиболее значимых промышленных проектов связаны с конфиденциальностью, я предпочел бы описать схему успешного случая, чем преувеличивать один названный пример.

Сильный пилотный проект Европа–Китай обычно работает, когда европейский поставщик технологий приносит явное техническое преимущество, например, в области ресурсной эффективности, управления процессами, утилизации отходов, промышленной очистки воды или специализированного оборудования, в то время как китайская сторона приносит промышленный масштаб, скорость реализации, адаптацию местной инженерии и глубину цепочки поставок.

Что делает такой проект успешным, обычно не только технология. Это структура вокруг нее. Успешные случаи, как правило, имеют пять элементов:

- Четко определенный коммерческий случай использования, а не просто техническая демонстрация.

- Местные партнеры с полномочиями на принятие решений и операционной приверженностью.

- Четкие границы интеллектуальной собственности с самого начала.

- Измеримые ключевые показатели эффективности, такие как сэкономленная энергия, уменьшенные отходы, улучшенное время безотказной работы или сниженная стоимость за единицу.

- Путь от пилота к тиражированию, чтобы проект мог масштабироваться за пределы одного объекта.

По моему опыту, трансграничное промышленное сотрудничество работает лучше всего, когда обе стороны решают реальную операционную проблему и когда пилот рассматривается как бизнес-кейс, а не дипломатическое упражнение.

Вопрос 5: Циркулярная экономика часто обсуждается в политических документах, но реализация остается сложной. Из вашего опыта работы в производстве, энергетике и обращении с отходами, какие самые большие разрывы между амбициями циркулярной экономики и промышленной реальностью? Что мешает компаниям закрыть эти разрывы?

Самый большой разрыв заключается в том, что многие обсуждения циркулярной экономики остаются концептуальными, в то время как промышленность работает в условиях ограничений по стоимости, времени безотказной работы, качеству, финансированию, регулированию и спросу клиентов.

На практике я вижу четыре основных разрыва.

Первый — между амбициями и экономикой. Многие циркулярные решения технически возможны, но бизнес-кейс все еще слаб, если только политические стимулы, цены на сырье, затраты на захоронение или требования клиентов не поддерживают их.

Второй — между дизайном и операциями. Продукты и системы все еще часто разрабатываются для линейного потока, а не для повторного использования, разборки, ремануфактуринга, восстановления материалов или рециркуляции воды.

Третий — между отчетностью ESG и исполнением на уровне завода. Многие компании публикуют цели устойчивого развития, но им не хватает инженерной дорожной карты, вовлеченности поставщиков, систем данных и операционной дисциплины для их достижения.

Четвертый — между изолированными пилотами и масштабируемыми промышленными моделями. Пилот может работать на одном заводе, но масштабирование на несколько объектов требует стандартов, обучения, финансирования, возможностей обслуживания и управленческой приверженности.

Что мешает компаниям закрыть эти разрывы, обычно не отсутствие осведомленности. Это сочетание колебаний по поводу капитальных затрат, фрагментированной собственности внутри компании, слабых систем измерения, регуляторной неопределенности и ожиданий короткого срока окупаемости. Другими словами, циркулярная экономика становится реальной только тогда, когда она связана с операционной эффективностью, снижением рисков и защитой маржи.

Вопрос 6: Вы упомянули, что мышление ESG и циркулярной экономики критически важно для будущих цепочек поставок. Можете ли вы рассказать о конкретном случае, когда внедрение циркулярных принципов принесло измеримую бизнес-ценность (снижение затрат, новые доходы, снижение рисков)? Какие были ключевые факторы успеха?

Хороший пример — это промышленный случай, когда потоки отходов или побочные продукты были переклассифицированы из бремени утилизации в ресурс, приносящий ценность.

Я видел, как эта логика особенно хорошо работает в производственных и процессных отраслях, где остаточные материалы, водные потоки, тепло или побочные продукты могут быть восстановлены и повторно использованы, а не выброшены. Как только этот сдвиг происходит, ценность создается на трех уровнях.

Во-первых, прямое снижение затрат. Затраты на утилизацию, входы сырья, использование пресной воды и потребление энергии могут быть снижены.

Во-вторых, новые возможности для получения дохода. Восстановленные материалы или обработанные выходы иногда могут быть проданы, повторно использованы внутри компании или интегрированы в смежные производственные процессы.

В-третьих, снижение рисков. Компании снижают регуляторную экспозицию, улучшают показатели ESG, укрепляют доверие клиентов и становятся менее уязвимыми к волатильности ресурсов.

Ключевые факторы успеха очень последовательны. Руководство должно рассматривать циркулярность как операционную модель, а не как тему для коммуникации. Процессный поток должен быть детально картирован в техническом плане. Измерение должно быть сильным. Партнеры по инженерии, соответствию, операциям и коммерческим функциям должны быть согласованы. И у проекта должна быть четкая логика окупаемости.

Когда циркулярная экономика реализуется правильно, это не о символизме. Это о превращении неэффективности в ценность.

Вопрос 7: Европейский зеленый курс и китайская политика "1+N" устанавливают амбициозные цели по декарбонизации. Для средних промышленных компаний в странах БРИКС (Россия, Индия, Бразилия, Южная Африка), стремящихся экспортировать в Европу или Китай, какие три приоритета соответствия ESG они должны немедленно адресовать?

Если средняя промышленная компания в стране БРИКС хочет серьезно экспортировать в Европу или Китай, я бы посоветовал сосредоточиться на трех приоритетах ESG немедленно.

Во-первых, отслеживаемые данные об эмиссиях и ресурсах. Если вы не можете измерить свое энергопотребление, углеродную экспозицию, потребление воды, профиль отходов и ключевые материальные входы с достоверностью, вы уже в невыгодном положении. Покупатели все чаще хотят аудируемые данные, а не общие заявления.

Во-вторых, управление цепочкой поставок и дисциплина соответствия. Это включает в себя стандарты труда, управление окружающей средой, проверку поставщиков, качество документации и способность демонстрировать, что операции контролируются и прозрачны.

В-третьих, готовность продукта и процесса к стандартам, специфичным для рынка. Это включает сертификацию, тестирование, техническую документацию, химическое соответствие, где это уместно, упаковку, экологические декларации и секторальные регуляторные требования.

Вкратце, сообщение простое: не начинайте с брендинга. Начните с измеримых данных, контролируемых операций и готовности к соответствию рынку. Это то, что превращает ESG из лозунга в экспортную способность.

Вопрос 8: Управление водными ресурсами и отходами часто упускается из виду по сравнению с выбросами углерода, но у вас есть глубокая экспертиза в этих областях. Как дефицит воды и управление отходами становятся конкурентными дифференциаторами в промышленных цепочках поставок? Какие отрасли столкнутся с наибольшим давлением в ближайшие 3–5 лет?

Вода и отходы переходят от операционных вопросов бэк-офиса к вопросам стратегической конкурентоспособности.

В области водных ресурсов сдвиг очень ясен. Компании с сильной водной эффективностью, способностью к повторному использованию, контролем сбросов и планированием устойчивости будут лучше позиционированы в регионах, сталкивающихся с дефицитом, более жестким регулированием или более высокими затратами на коммунальные услуги. Вода становится вопросом разрешения на деятельность во многих секторах.

В управлении отходами компании, которые могут сократить зависимость от захоронения, восстановить материалы, утилизировать побочные продукты и продемонстрировать чистую дисциплину процессов, будут иметь более сильную экономику и более сильное доверие со стороны клиентов, регуляторов и инвесторов.

Отрасли, которые, по моим ожиданиям, столкнутся с наибольшим давлением в ближайшие три-пять лет, включают пищевую и напитковую промышленность, текстиль, химию, добычу и переработку полезных ископаемых, фармацевтику, целлюлозно-бумажную промышленность, полупроводники, инфраструктуру, связанную с центрами обработки данных, и более широкое тяжелое производство. Эти сектора либо потребляют большие объемы воды, либо генерируют сложные потоки отходов, либо находятся под высоким контролем со стороны покупателей и регуляторов.

Мое мнение таково, что управление водными ресурсами и отходами все больше будет отделять зрелых операторов от уязвимых операторов. Они больше не являются периферийными. Они являются частью промышленной стратегии.

Вопрос 9: Глядя вперед на 2026–2030 годы, какие сектора или цепочки создания стоимости представляют наибольшие возможности для сотрудничества компаний из стран БРИКС и Европы? Где вы видите наибольший потенциал ROI для бизнеса, готового инвестировать сейчас?

С 2026 по 2030 год я вижу самые сильные возможности для сотрудничества в секторах, где Европа приносит передовые ноу-хау и качество систем, а страны БРИКС и Китай приносят масштаб, рост спроса, потенциал локализации или ресурсное преимущество.

Наиболее перспективные области включают:

- Решения для декарбонизации промышленности

- Инфраструктура водоснабжения и водоотведения

- Управление отходами и системы утилизации отходов

- Технологии хранения энергии и поддержки сетей

- Водород и Power-to-X в избранных приложениях

- Автоматизация процессов и модернизация промышленной эффективности

- Агритех и переработка продуктов питания

- Холодная цепь, логистика и инфраструктура, связанная с портами

- Специализированное производственное оборудование и модернизация

Где я вижу наибольший ROI? Обычно не только в переполненных заголовочных секторах, но и в инфраструктуре, поддерживающей их. Например, эффективные промышленные коммунальные услуги, очистка воды, утилизация отходов, цифровая оптимизация процессов и локализованное обновление цепочки поставок часто приносят более надежные доходы, чем высокоспекулятивные передовые темы.

С точки зрения инвестиций, самый сильный ROI часто находится там, где есть постоянный спрос, операционная боль, регуляторное давление и пространство для улучшения производительности. Именно поэтому я остаюсь очень позитивным в отношении промышленной эффективности, циркулярных систем и поддерживающей инфраструктуры.

Вопрос 10: Китай лидирует в производстве зеленых технологий — батареи, солнечные панели, электромобили — с производственным масштабом, который Европа не может сопоставить. Должны ли европейские компании сосредоточиться на конкуренции в производстве или им следует перейти к таким областям, как установление стандартов, сертификация, НИОКР и рамки развертывания? Каково устойчивое конкурентное преимущество Европы?

Европа должна быть реалистичной, а не пораженческой.

В крупномасштабном производстве, ориентированном на стоимость, у Китая есть структурные преимущества в скорости, масштабе, промышленной кластеризации и глубине цепочки поставок. Европа не должна предполагать, что она может просто превзойти Китай в каждом сегменте зеленых технологий.

Но это не значит, что Европа должна отступать. Устойчивое конкурентное преимущество Европы заключается в другой комбинации сильных сторон: передовая инженерия, высоконадежные системы, специализированные компоненты, рамки безопасности и соответствия, тестирование и сертификация, инновации в процессах, промышленное программное обеспечение, прикладные НИОКР, оптимизация жизненного цикла и надежное развертывание в регулируемых рынках.

Европа также хорошо позиционирована в архитектуре перехода, что означает стандарты, обеспечение качества, модели интеграции, структурирование проектов, банковскую надежность и сложное промышленное развертывание.

Так что я бы сказал, что Европа должна избирательно конкурировать в премиальных и стратегических производственных нишах, но в более широком смысле она должна лидировать в более высоких слоях вокруг технологий, надежности, интеграции и надежной реализации. Именно здесь Европа может защитить маржу и оставаться глобально актуальной.

Вопрос 11: EUCPTID работает над связью молодых предпринимателей, стартапов и МСП с готовностью к экспорту, грамотностью в области стандартов и пилотными проектами. Для технологического стартапа или промышленного МСП из Бразилии, Индии или Южной Африки, желающего выйти на европейские или китайские рынки, какие 3 наиболее критических шага они должны предпринять в первые 12 месяцев?

Первый шаг — определить очень точную гипотезу выхода на рынок. Не "мы хотим выйти на Европу" или "мы хотим выйти на Китай", а именно какой сегмент, какую проблему клиента, какой случай использования и какой регуляторный путь. Точность имеет значение.

Второй шаг — построить готовность к стандартам и соответствию на раннем этапе. Это включает документацию, сертификацию, требования к тестированию, системы качества, потребности в локализации и реалистичное понимание ожиданий покупателей. Многие перспективные МСП терпят неудачу не потому, что продукт слабый, а потому, что дисциплина готовности к рынку слаба.

Третий шаг — обеспечить надежную местную валидацию. Это может быть достигнуто через пилотных партнеров, референсных клиентов, технических консультантов, дистрибьюторов, кластерные сети или местные промышленные институты. Без валидации и надежного местного закрепления выход на рынок становится медленным и дорогим.

В простых терминах: определите нишу, подготовьте основу для соответствия и быстро заработайте местное доверие.

Вопрос 12: Многие руководители B2B читают наш журнал, чтобы выявить новые рынки и возможности для партнерства. Если бы вам пришлось рекомендовать одну конкретную географию или промышленный кластер в экосистеме БРИКС+Европа, который недооценен, но готов к быстрому росту к 2028 году, что бы это было и почему?

Одна география, которую я считаю все еще недооцененной, — это Оман, особенно как промышленная, логистическая и платформа зеленого перехода, соединяющая Азию, страны Залива, Африку и Европу.

Почему Оман? Потому что он сочетает стратегическую географию, улучшающееся промышленное позиционирование, портовую инфраструктуру, потенциал свободной зоны, надежные долгосрочные амбиции диверсификации и растущую значимость в энергетическом переходе, логистике, промышленности и создании добавленной стоимости в downstream. Это не самая громкая история в регионе, но именно поэтому она остается интересной.

Для компаний и инвесторов Оман предлагает что-то все более ценное: пространство для строительства. Это означает промышленные проекты, экспортные платформы, интеграцию цепочки поставок, инфраструктуру, связанную с переходом, и партнерства, которые еще не так переполнены, как в некоторых более зрелых рынках.

Я считаю, что Оман особенно актуален для бизнеса, связанного с логистикой, водоснабжением, промышленными услугами, чистой промышленностью, передовыми материалами, поддержкой производства и избранными цепочками создания стоимости в области зеленой энергии. К 2028 году я считаю, что больше людей увидят его не просто как местоположение, а как стратегическую операционную платформу.

Вопрос 13: Вы провели более двух десятилетий, соединяя европейские и китайские промышленные экосистемы. Какой был самый сложный момент в вашей карьере, и чему этот опыт научил вас о межкультурном бизнес-лидерстве?

Одна из самых сложных реальностей в трансграничном бизнесе — это когда обе стороны, кажется, стратегически согласны, но действуют из очень разных предположений о сроках, управлении, рисках и выполнении.

Я сталкивался с ситуациями, когда технология была надежной, коммерческая логика была сильной, и вовлеченные люди были способными, но проект застопорился, потому что ожидания не были согласованы на более глубоком операционном уровне. Одна сторона ожидала прогресса, основанного на отношениях, другая ожидала прогресса, основанного на контрактах. Одна сторона хотела быстрого движения, другая хотела поэтапных утверждений. Эти моменты сложны, потому что проблема не техническая. Она человеческая и институциональная.

Что это научило меня, так это то, что межкультурное лидерство — это не о том, чтобы быть в общем дипломатичным. Это о том, чтобы четко, рано и многократно переводить ожидания. Это о том, чтобы превращать расплывчатую добрую волю в общую операционную логику.

Так что мой урок был таков: ясность — это уважение. Чем сложнее трансграничная среда, тем важнее становится определять намерения, права на принятие решений, сроки, риски и правила коммуникации с точностью.

Вопрос 14: В вашей консалтинговой работе с Munkholm & Zhang вы поддерживаете инновации, инвестиции и инфрастру