پل بین دو جهان: تحول صنعتی، ESG و آینده همکاری BRICS–اروپا

سوال 1: بر اساس بیش از 26 سال تجربه شما و نقش فعلی‌تان با EUCPTID، سه روند برتر که در حال حاضر همکاری صنعتی بین اروپا و چین را شکل می‌دهند چیست؟ کدام یک از این روندها تا سال 2030 بیشترین تأثیر ماندگار را خواهد داشت؟

من سه روند عمده را می‌بینم که همکاری صنعتی بین اروپا و چین را شکل می‌دهند.

اول، همکاری در حال تبدیل شدن به انتخابی و استراتژیک است. مدل قبلی جهانی‌سازی گسترده و کم‌اصطکاک جای خود را به همکاری هدفمند در زمینه‌هایی می‌دهد که هر دو طرف ارزش واقعی می‌بینند، مانند تولید پیشرفته، انتقال انرژی، کارایی صنعتی، فناوری‌های بهداشتی و راه‌حل‌های اقتصاد چرخشی. این به این معناست که شرکت‌ها باید بسیار واضح‌تر باشند که کجا می‌خواهند همکاری کنند و کجا باید قابلیت‌های اصلی خود را محافظت کنند.

دوم، همکاری صنعتی به طور فزاینده‌ای توسط مقررات، استانداردها و تطابق شکل می‌گیرد. گزارش‌دهی کربن، دقت زنجیره تأمین، قابلیت ردیابی، الزامات سایبری، گواهینامه محصول و ملاحظات محتوای محلی اکنون بخشی از واقعیت تجاری هستند. در بسیاری از موارد، استانداردها و تطابق اکنون به اندازه کیفیت یا قیمت محصول دسترسی به بازار را شکل می‌دهند.

سوم، مقاومت به اندازه هزینه اهمیت پیدا کرده است. هیئت‌ها دیگر فقط به ارزان‌ترین منابع نگاه نمی‌کنند. آنها به تداوم، مواجهه ژئوپلیتیکی، ورودی‌های حیاتی، قابلیت اطمینان لجستیک، قابلیت پس از فروش و توانایی انطباق با تغییرات سیاستی نگاه می‌کنند. این تغییر می‌دهد که چگونه اروپا و چین با هم کار می‌کنند. تمرکز از صرفاً کاهش هزینه به سمت اکوسیستم‌های صنعتی مقاوم در حال حرکت است.

تا سال 2030، ماندگارترین روند دومین خواهد بود: مقررات و استانداردها به عنوان محرک‌های اصلی همکاری صنعتی. هر کسی که تطابق، قابلیت ردیابی، انتظارات ESG و قوانین عملیاتی فرامرزی را درک و مدیریت کند، در قوی‌ترین موقعیت خواهد بود. در سال‌های آینده، دسترسی به بازار به طور فزاینده‌ای به کیفیت حکمرانی بستگی خواهد داشت، نه فقط به قابلیت تولید.

سوال 2: چین اخیراً ابتکار "صنایع آینده" خود را اعلام کرده است که اولویت را به هوش مصنوعی، بیوتکنولوژی، انرژی پاک و محاسبات کوانتومی می‌دهد. تولیدکنندگان و شرکت‌های صنعتی اروپایی چگونه باید به صورت استراتژیک پاسخ دهند؟ آیا باید رقابت کنند، همکاری کنند یا از فناوری‌های خود محافظت کنند؟

شرکت‌های اروپایی نباید با یک استراتژی یک‌کلمه‌ای پاسخ دهند. آنها به یک استراتژی پرتفوی نیاز دارند.

در برخی زمینه‌ها، باید رقابت کنند. این به ویژه در جایی صادق است که اروپا قابلیت‌های قوی در مهندسی پیشرفته، ماشین‌آلات تخصصی، نرم‌افزار صنعتی، دانش فرآیند، سیستم‌های ایمنی، تضمین کیفیت و قطعات با ارزش بالا دارد.

در زمینه‌های دیگر، باید همکاری کنند. چین مقیاس، سرعت، عمق تولید و مهندسی کاربردی قوی‌تری را ارائه می‌دهد. در زمینه‌هایی مانند کاهش کربن صنعتی، استقرار ذخیره‌سازی انرژی، تصفیه آب، اتوماسیون فرآیند و تولید هوشمند، بهترین نتایج ممکن است از ترکیب تخصص سیستم‌های اروپایی با ظرفیت اجرایی چینی حاصل شود.

و در زمینه‌های منتخب، باید محافظت کنند. IP اصلی، الگوریتم‌ها، معماری طراحی حساس، تحقیقات پیشرفته و دانش فرآیند استراتژیک باید محافظت شود. شرکت‌های اروپایی به یک مدل بسیار منظم‌تر برای تصمیم‌گیری در مورد آنچه می‌تواند محلی‌سازی شود، آنچه می‌تواند مجوز داده شود، آنچه می‌تواند به‌طور مشترک توسعه یابد و آنچه باید تحت کنترل باقی بماند، نیاز دارند.

بنابراین دیدگاه من روشن است: اروپا باید در جایی که باید رقابت کند، در جایی که ارزش واقعی ایجاد می‌کند همکاری کند و در جایی که کنترل استراتژیک اهمیت دارد محافظت کند. شرکت‌هایی که بهترین عملکرد را خواهند داشت، آنهایی هستند که از واکنش‌های احساسی دور می‌شوند و به جای آن یک استراتژی چین بخش‌بندی‌شده و تأیید شده توسط هیئت مدیره اتخاذ می‌کنند.

سوال 3: شما با UNIDO ITPO شانگهای در انتقال فناوری و پایلوت‌های صنعتی همکاری نزدیک دارید. آیا می‌توانید یک مثال مشخص از یک پروژه صنعتی موفق اروپا–چین را به اشتراک بگذارید که نشان دهد چگونه همکاری فرامرزی می‌تواند در عمل کار کند؟ چه چیزی آن را موفق کرد؟

زیرا بسیاری از پروژه‌های صنعتی معنادار شامل محرمانگی هستند، ترجیح می‌دهم الگوی یک مورد موفق را توصیف کنم تا یک مثال نام‌برده را بیش از حد بیان کنم.

یک پایلوت قوی اروپا–چین معمولاً زمانی کار می‌کند که یک ارائه‌دهنده فناوری اروپایی یک مزیت فنی واضح را به ارمغان می‌آورد، به عنوان مثال در کارایی منابع، کنترل فرآیند، ارزش‌گذاری پسماند، تصفیه آب صنعتی یا تجهیزات تخصصی، در حالی که طرف چینی مقیاس صنعتی، سرعت اجرا، انطباق مهندسی محلی و عمق زنجیره تأمین را به ارمغان می‌آورد.

آنچه چنین پروژه‌ای را موفق می‌کند معمولاً فقط فناوری نیست. این ساختار اطراف آن است. موارد موفق معمولاً پنج عنصر را در خود دارند:

- یک مورد استفاده تجاری به وضوح تعریف شده، نه فقط یک نمایش فنی.

- شرکای محلی با اختیار تصمیم‌گیری و تعهد عملیاتی.

- مرزهای IP واضح از ابتدا.

- KPIهای قابل اندازه‌گیری، مانند انرژی صرفه‌جویی شده، پسماند کاهش‌یافته، بهبود زمان کار یا کاهش هزینه به ازای هر واحد.

- مسیری از پایلوت به تکرار، به طوری که پروژه بتواند فراتر از یک سایت گسترش یابد.

به تجربه من، همکاری صنعتی فرامرزی بهترین کار را زمانی انجام می‌دهد که هر دو طرف یک مشکل عملیاتی واقعی را حل می‌کنند و زمانی که پایلوت به عنوان یک مورد تجاری، نه یک تمرین دیپلماتیک، تلقی می‌شود.

سوال 4: بسیاری از شرکت‌های اروپایی از خطرات انتقال فناوری هنگام ورود به چین می‌ترسند، در حالی که شرکت‌های چینی با موانع نظارتی در اروپا مواجه هستند. بر اساس تجربه مشاوره شما، مؤثرترین چارچوب برای حفاظت از مالکیت فکری در حالی که همکاری صنعتی واقعی را ممکن می‌سازد چیست؟

زیرا بسیاری از پروژه‌های صنعتی معنادار شامل محرمانگی هستند، ترجیح می‌دهم الگوی یک مورد موفق را توصیف کنم تا یک مثال نام‌برده را بیش از حد بیان کنم.

یک پایلوت قوی اروپا–چین معمولاً زمانی کار می‌کند که یک ارائه‌دهنده فناوری اروپایی یک مزیت فنی واضح را به ارمغان می‌آورد، به عنوان مثال در کارایی منابع، کنترل فرآیند، ارزش‌گذاری پسماند، تصفیه آب صنعتی یا تجهیزات تخصصی، در حالی که طرف چینی مقیاس صنعتی، سرعت اجرا، انطباق مهندسی محلی و عمق زنجیره تأمین را به ارمغان می‌آورد.

آنچه چنین پروژه‌ای را موفق می‌کند معمولاً فقط فناوری نیست. این ساختار اطراف آن است. موارد موفق معمولاً پنج عنصر را در خود دارند:

- یک مورد استفاده تجاری به وضوح تعریف شده، نه فقط یک نمایش فنی.

- شرکای محلی با اختیار تصمیم‌گیری و تعهد عملیاتی.

- مرزهای IP واضح از ابتدا.

- KPIهای قابل اندازه‌گیری، مانند انرژی صرفه‌جویی شده، پسماند کاهش‌یافته، بهبود زمان کار یا کاهش هزینه به ازای هر واحد.

- مسیری از پایلوت به تکرار، به طوری که پروژه بتواند فراتر از یک سایت گسترش یابد.

به تجربه من، همکاری صنعتی فرامرزی بهترین کار را زمانی انجام می‌دهد که هر دو طرف یک مشکل عملیاتی واقعی را حل می‌کنند و زمانی که پایلوت به عنوان یک مورد تجاری، نه یک تمرین دیپلماتیک، تلقی می‌شود.

سوال 5: اقتصاد چرخشی اغلب در مقالات سیاستی مورد بحث قرار می‌گیرد، اما اجرای آن همچنان چالش‌برانگیز است. از کار شما در تولید، انرژی و مدیریت پسماند، بزرگترین شکاف‌ها بین جاه‌طلبی اقتصاد چرخشی و واقعیت صنعتی چیست؟ چه چیزی مانع از بستن این شکاف‌ها توسط شرکت‌ها می‌شود؟

بزرگترین شکاف این است که بسیاری از بحث‌های اقتصاد چرخشی همچنان مفهومی باقی می‌مانند، در حالی که صنعت تحت محدودیت‌های هزینه، زمان کار، کیفیت، تأمین مالی، مقررات و تقاضای مشتری عمل می‌کند.

در عمل، من چهار شکاف عمده را می‌بینم.

اولین شکاف بین جاه‌طلبی و اقتصاد است. بسیاری از راه‌حل‌های چرخشی از نظر فنی ممکن هستند، اما مورد تجاری همچنان ضعیف است مگر اینکه مشوق‌های سیاستی، قیمت مواد خام، هزینه‌های دفن زباله یا الزامات مشتری از آنها حمایت کنند.

دومین شکاف بین طراحی و عملیات است. محصولات و سیستم‌ها هنوز اغلب برای جریان خطی طراحی می‌شوند، نه برای استفاده مجدد، جداسازی، بازسازی، بازیابی مواد یا چرخش آب.

سومین شکاف بین گزارش‌دهی ESG و اجرای در سطح کارخانه است. بسیاری از شرکت‌ها اهداف پایداری را منتشر می‌کنند، اما نقشه راه مهندسی، تعامل با تأمین‌کننده، سیستم‌های داده و انضباط عملیاتی برای ارائه آنها را ندارند.

چهارمین شکاف بین پایلوت‌های جداگانه و مدل‌های صنعتی قابل گسترش است. یک پایلوت ممکن است در یک کارخانه کار کند، اما گسترش در چندین سایت نیاز به استانداردها، آموزش، تأمین مالی، قابلیت نگهداری و تعهد مدیریت دارد.

آنچه مانع از بستن این شکاف‌ها توسط شرکت‌ها می‌شود معمولاً عدم آگاهی نیست. این ترکیبی از تردید CAPEX، مالکیت پراکنده در داخل شرکت، سیستم‌های اندازه‌گیری ضعیف، عدم قطعیت نظارتی و انتظارات بازگشت سرمایه کوتاه‌مدت است. به عبارت دیگر، اقتصاد چرخشی تنها زمانی واقعی می‌شود که به کارایی عملیاتی، کاهش ریسک و حفاظت از حاشیه مرتبط شود.

سوال 6: شما به عنوان تفکر ESG و اقتصاد چرخشی به عنوان عوامل حیاتی برای زنجیره‌های تأمین آینده اشاره کردید. آیا می‌توانید ما را از طریق یک مورد خاص راهنمایی کنید که در آن اجرای اصول چرخشی ارزش تجاری قابل اندازه‌گیری (کاهش هزینه، درآمد جدید، کاهش ریسک) را ارائه داده است؟ عوامل کلیدی موفقیت چه بودند؟

یک مثال خوب یک مورد صنعتی است که در آن جریان‌های پسماند یا محصولات جانبی از بار دفع به منبع ارزش‌دار تبدیل شدند.

من دیده‌ام که این منطق به ویژه در صنایع تولیدی و فرآیندی که مواد باقیمانده، جریان‌های آب، گرما یا محصولات جانبی می‌توانند بازیابی و استفاده مجدد شوند به جای دور ریختن، به خوبی کار می‌کند. هنگامی که این تغییر اتفاق می‌افتد، ارزش در سه سطح ایجاد می‌شود.

اول، کاهش مستقیم هزینه. هزینه‌های دفع، ورودی‌های مواد خام، استفاده از آب شیرین و مصرف انرژی همگی می‌توانند کاهش یابند.

دوم، فرصت‌های درآمد جدید. مواد بازیابی‌شده یا خروجی‌های تصفیه‌شده گاهی اوقات می‌توانند فروخته شوند، به صورت داخلی استفاده مجدد شوند یا در فرآیندهای تولید مجاور ادغام شوند.

سوم، کاهش ریسک. شرکت‌ها مواجهه نظارتی را کاهش می‌دهند، عملکرد ESG را بهبود می‌بخشند، اعتبار مشتری را تقویت می‌کنند و کمتر در معرض نوسانات منابع قرار می‌گیرند.

عوامل کلیدی موفقیت بسیار سازگار هستند. مدیریت باید چرخش را به عنوان یک مدل عملیاتی، نه به عنوان یک موضوع ارتباطی، تلقی کند. جریان فرآیند باید به صورت فنی نقشه‌برداری شود. اندازه‌گیری باید قوی باشد. شرکا در سراسر مهندسی، تطابق، عملیات و عملکرد تجاری باید هماهنگ باشند. و پروژه باید منطق بازگشت سرمایه واضحی داشته باشد.

هنگامی که اقتصاد چرخشی به درستی انجام می‌شود، درباره نمادگرایی نیست. درباره تبدیل ناکارآمدی به ارزش است.

سوال 7: توافق سبز اروپا و چارچوب سیاستی "1+N" چین هر دو اهداف کاهش کربن بلندپروازانه‌ای را تعیین کرده‌اند. برای شرکت‌های صنعتی متوسط در کشورهای BRICS (روسیه، هند، برزیل، آفریقای جنوبی) که به دنبال صادرات به اروپا یا چین هستند، سه اولویت تطابق ESG که باید فوراً به آنها رسیدگی کنند چیست؟

اگر یک شرکت صنعتی متوسط در یک کشور BRICS بخواهد به طور جدی به اروپا یا چین صادر کند، توصیه می‌کنم فوراً بر سه اولویت ESG تمرکز کند.

اول، داده‌های قابل ردیابی انتشار و منابع. اگر نمی‌توانید استفاده از انرژی، مواجهه کربن، مصرف آب، پروفایل پسماند و ورودی‌های مواد کلیدی خود را با اعتبار اندازه‌گیری کنید، در حال حاضر در موقعیت نامساعدی هستید. خریداران به طور فزاینده‌ای داده‌های قابل حسابرسی می‌خواهند، نه ادعاهای عمومی.

دوم، حکمرانی زنجیره تأمین و انضباط تطابق. این شامل استانداردهای کار، مدیریت محیطی، غربالگری تأمین‌کننده، کیفیت مستندات و توانایی نشان دادن اینکه عملیات کنترل‌شده و شفاف هستند.

سوم، آمادگی محصول و فرآیند برای استانداردهای خاص بازار. این شامل گواهینامه‌ها، آزمایش‌ها، مستندات فنی، تطابق شیمیایی در صورت لزوم، بسته‌بندی، اعلامیه‌های محیطی و الزامات نظارتی خاص بخش است.

به طور خلاصه، پیام ساده است: با برندینگ شروع نکنید. با داده‌های قابل اندازه‌گیری، عملیات کنترل‌شده و تطابق آماده بازار شروع کنید. این چیزی است که ESG را از یک شعار به قابلیت صادرات تبدیل می‌کند.

سوال 8: مدیریت آب و پسماند اغلب در مقایسه با انتشار کربن نادیده گرفته می‌شود، با این حال شما در این زمینه‌ها تخصص عمیقی دارید. چگونه کمبود آب و مدیریت پسماند به تمایز رقابتی در زنجیره‌های تأمین صنعتی تبدیل می‌شوند؟ کدام صنایع در 3 تا 5 سال آینده بیشترین فشار را تجربه خواهند کرد؟

آب و پسماند در حال حرکت از مسائل پشتیبانی عملیاتی به مسائل رقابت استراتژیک هستند.

در آب، تغییر بسیار واضح است. شرکت‌هایی که کارایی آب قوی، قابلیت استفاده مجدد، کنترل تخلیه و برنامه‌ریزی مقاومت دارند، در مناطقی که با کمبود، مقررات سخت‌تر یا هزینه‌های بالاتر خدمات مواجه هستند، بهتر موقعیت خواهند داشت. آب در بسیاری از بخش‌ها به یک مسئله مجوز برای عملیات تبدیل می‌شود.

در مدیریت پسماند، شرکت‌هایی که می‌توانند وابستگی به دفن زباله را کاهش دهند، مواد را بازیابی کنند، محصولات جانبی را ارزش‌گذاری کنند و انضباط فرآیند پاک را نشان دهند، اقتصاد قوی‌تر و اعتبار قوی‌تری با مشتریان، ناظران و سرمایه‌گذاران خواهند داشت.

صنایعی که انتظار دارم در 3 تا 5 سال آینده بیشترین فشار را تجربه کنند شامل صنایع غذایی و نوشیدنی، نساجی، شیمیایی، معدن و فرآوری مواد معدنی، داروسازی، خمیر و کاغذ، نیمه‌هادی‌ها، زیرساخت‌های مرتبط با مراکز داده و تولید سنگین به طور کلی هستند. این بخش‌ها یا حجم زیادی از آب مصرف می‌کنند، جریان‌های پسماند پیچیده تولید می‌کنند یا با نظارت بالای خریداران و ناظران مواجه هستند.

دیدگاه من این است که مدیریت آب و پسماند به طور فزاینده‌ای اپراتورهای بالغ را از اپراتورهای در معرض خطر جدا خواهد کرد. آنها دیگر حاشیه‌ای نیستند. آنها بخشی از استراتژی صنعتی هستند.

سوال 9: با نگاهی به سال‌های 2026 تا 2030، کدام بخش‌ها یا زنجیره‌های ارزش بیشترین فرصت‌ها را برای همکاری شرکت‌های کشورهای BRICS و اروپا ارائه می‌دهند؟ کجا بالاترین پتانسیل بازگشت سرمایه برای کسب‌وکارهایی که اکنون مایل به سرمایه‌گذاری هستند را می‌بینید؟

از سال 2026 تا 2030، من قوی‌ترین فرصت‌های همکاری را در بخش‌هایی می‌بینم که اروپا دانش پیشرفته و کیفیت سیستم‌ها را به ارمغان می‌آورد، در حالی که کشورهای BRICS و چین مقیاس، رشد تقاضا، پتانسیل محلی‌سازی یا مزیت منابع را به ارمغان می‌آورند.

مناطق امیدوارکننده‌ترین شامل:

- راه‌حل‌های کاهش کربن صنعتی

- زیرساخت‌های آب و فاضلاب

- مدیریت پسماند و سیستم‌های ارزش‌گذاری پسماند

- ذخیره‌سازی انرژی و فناوری‌های پشتیبانی شبکه

- هیدروژن و کاربردهای منتخب Power-to-X

- اتوماسیون فرآیند و ارتقاء کارایی صنعتی

- فناوری کشاورزی و فرآوری مواد غذایی

- زنجیره سرد، لجستیک و زیرساخت‌های مرتبط با بندر

- تجهیزات تولید تخصصی و بازسازی

کجا بالاترین بازگشت سرمایه را می‌بینم؟ معمولاً نه تنها در بخش‌های پرجمعیت و پر سر و صدا، بلکه در زیرساخت‌های توانمندساز اطراف آنها. به عنوان مثال، خدمات صنعتی کارآمد، تصفیه آب، ارزش‌گذاری پسماند، بهینه‌سازی فرآیند دیجیتال و ارتقاء زنجیره تأمین محلی اغلب بازدهی بیشتری نسبت به تم‌های مرزی بسیار پرخطر تولید می‌کنند.

از نظر سرمایه‌گذاری، قوی‌ترین بازگشت سرمایه اغلب در جایی است که تقاضای مکرر، درد عملیاتی، فشار نظارتی و فضای بهبود عملکرد وجود دارد. به همین دلیل من همچنان بسیار مثبت به کارایی صنعتی، سیستم‌های چرخشی و زیرساخت‌های توانمندساز نگاه می‌کنم.

سوال 10: چین در تولید فناوری سبز — باتری‌ها، پنل‌های خورشیدی، خودروهای الکتریکی — با مقیاس تولیدی که اروپا نمی‌تواند با آن رقابت کند، پیشرو است. آیا شرکت‌های اروپایی باید بر رقابت در تولید تمرکز کنند یا باید به حوزه‌هایی مانند تعیین استانداردها، گواهینامه‌ها، تحقیق و توسعه و چارچوب‌های استقرار محوری کنند؟ مزیت رقابتی پایدار اروپا چیست؟

اروپا باید واقع‌بین باشد، نه شکست‌پذیر.

در تولید بزرگ‌مقیاس مبتنی بر هزینه، چین مزایای ساختاری در سرعت، مقیاس، خوشه‌بندی صنعتی و عمق زنجیره تأمین دارد. اروپا نباید فرض کند که می‌تواند به سادگی در هر بخش فناوری سبز چین را از نظر مقیاس شکست دهد.

اما این به این معنا نیست که اروپا باید عقب‌نشینی کند. مزیت رقابتی پایدار اروپا در ترکیبی متفاوت از نقاط قوت نهفته است: مهندسی پیشرفته، سیستم‌های با قابلیت اطمینان بالا، قطعات تخصصی، چارچوب‌های ایمنی و تطابق، آزمایش و گواهینامه، نوآوری فرآیند، نرم‌افزار صنعتی، تحقیق و توسعه کاربردی، بهینه‌سازی چرخه عمر و استقرار مورد اعتماد در بازارهای تنظیم‌شده.

اروپا همچنین در معماری انتقال، به معنای استانداردها، تضمین کیفیت، مدل‌های یکپارچه‌سازی، ساختاردهی پروژه، قابلیت بانک‌پذیری و استقرار صنعتی پیچیده، به خوبی موقعیت دارد.

بنابراین من می‌گویم اروپا باید به صورت انتخابی در بخش‌های تولیدی ممتاز و استراتژیک رقابت کند، اما به طور گسترده‌تر باید در لایه‌های با ارزش بالاتر اطراف فناوری، قابلیت اطمینان، یکپارچه‌سازی و اجرای مورد اعتماد پیشرو باشد. این جایی است که اروپا می‌تواند حاشیه را حفظ کند و به طور جهانی مرتبط باقی بماند.

سوال 11: EUCPTID بر روی پیوند دادن کارآفرینان جوان، استارتاپ‌ها و SMEها به آمادگی صادرات، سواد استانداردها و پروژه‌های پایلوت کار می‌کند. برای یک استارتاپ فناوری یا SME صنعتی از برزیل، هند یا آفریقای جنوبی که می‌خواهد به بازارهای اروپایی یا چینی وارد شود، سه گام حیاتی که باید در 12 ماه اول خود بردارند چیست؟

اولین گام تعریف یک فرضیه ورود به بازار بسیار دقیق است. نه "ما می‌خواهیم به اروپا وارد شویم" یا "ما می‌خواهیم به چین وارد شویم"، بلکه دقیقاً کدام بخش، کدام مشکل مشتری، کدام مورد استفاده و کدام مسیر نظارتی. دقت اهمیت دارد.

گام دوم ساخت آمادگی استانداردها و تطابق زودهنگام است. این شامل مستندات، گواهینامه‌ها، الزامات آزمایش، سیستم‌های کیفیت، نیازهای محلی‌سازی و درک واقع‌بینانه از انتظارات خریدار است. بسیاری از SMEهای امیدوارکننده شکست می‌خورند نه به این دلیل که محصول ضعیف است، بلکه به این دلیل که انضباط آمادگی بازار ضعیف است.

گام سوم تأمین اعتبار محلی معتبر است. این می‌تواند از طریق شرکای پایلوت، مشتریان مرجع، مشاوران فنی، توزیع‌کنندگان، شبکه‌های خوشه‌ای یا مؤسسات صنعتی محلی به دست آید. بدون اعتبار و لنگر محلی مورد اعتماد، ورود به بازار کند و پرهزینه می‌شود.

به زبان ساده: نیچ را تعریف کنید، ستون فقرات تطابق را آماده کنید و سریع اعتبار محلی کسب کنید.

سوال 12: بسیاری از مدیران اجرایی B2B مجله ما را برای شناسایی بازارهای نوظهور و فرصت‌های همکاری می‌خوانند. اگر بخواهید یک جغرافیا یا خوشه صنعتی خاص در اکوسیستم BRICS+اروپا که کم‌ارزش‌گذاری شده اما تا سال 2028 برای رشد سریع آماده است را توصیه کنید، کدام خواهد بود و چرا؟

یک جغرافیا که معتقدم هنوز کم‌ارزش‌گذاری شده است عمان است، به ویژه به عنوان یک پلتفرم صنعتی، لجستیکی و انتقال سبز که آسیا، GCC، آفریقا و اروپا را متصل می‌کند.

چرا عمان؟ زیرا ترکیبی از جغرافیای استراتژیک، موقعیت صنعتی بهبود یافته، زیرساخت‌های بندری، پتانسیل منطقه آزاد، جاه‌طلبی تنوع‌بخشی بلندمدت معتبر و اهمیت رو به رشد در انتقال انرژی، لجستیک، صنعت و ایجاد ارزش پایین‌دستی را ارائه می‌دهد. این داستان پر سر و صداترین در منطقه نیست، اما دقیقاً به همین دلیل است که همچنان جالب است.

برای شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران، عمان چیزی را ارائه می‌دهد که به طور فزاینده‌ای ارزشمند است: فضایی برای ساخت. این به معنای پروژه‌های صنعتی، پلتفرم‌های صادراتی، یکپارچه‌سازی زنجیره تأمین، زیرساخت‌های مرتبط با انتقال و همکاری‌هایی است که هنوز به اندازه برخی بازارهای بالغ‌تر شلوغ نیستند.

من معتقدم عمان به ویژه برای کسب‌وکارهای مرتبط با لجستیک، آب، خدمات صنعتی، صنعت پاک، مواد پیشرفته، پشتیبانی تولید و زنجیره‌های ارزش انرژی سبز منتخب مرتبط است. تا سال 2028، معتقدم افراد بیشتری آن را نه فقط به عنوان یک مکان، بلکه به عنوان یک پلتفرم عملیاتی استراتژیک خواهند دید.

سوال 13: شما بیش از دو دهه را صرف پل زدن بین اکوسیستم‌های صنعتی اروپا و چین کرده‌اید. چالش‌برانگیزترین لحظه در حرفه شما چه بود و آن تجربه به شما چه چیزی درباره رهبری کسب‌وکار بین‌فرهنگی آموخت؟

یکی از چالش‌برانگیزترین واقعیت‌ها در کسب‌وکار فرامرزی زمانی است که هر دو طرف به نظر می‌رسد استراتژیکاً موافق هستند، اما از فرضیات بسیار متفاوتی درباره زمان‌بندی، حکمرانی، ریسک و پیگیری عمل می‌کنند.

من موقعیت‌هایی را تجربه کرده‌ام که در آن فناوری صدا بود، منطق تجاری قوی بود و افراد درگیر توانمند بودند، اما پروژه به دلیل عدم تطابق انتظارات در سطح عملیاتی عمیق‌تر متوقف شد. یک طرف انتظار پیشرفت مبتنی بر رابطه داشت، طرف دیگر انتظار پیشرفت مبتنی بر قرارداد داشت. یک طرف حرکت سریع می‌خواست، طرف دیگر تأییدات لایه‌ای می‌خواست. این لحظات چالش‌برانگیز هستند زیرا مسئله فنی نیست. انسانی و نهادی است.

آنچه که به من آموخت این است که رهبری بین‌فرهنگی درباره دیپلماتیک بودن به طور کلی نیست. درباره ترجمه انتظارات به وضوح، زودهنگام و مکرر است. درباره تبدیل حسن نیت مبهم به منطق عملیاتی مشترک است.

بنابراین درس من این بوده است: وضوح احترام است. هرچه محیط فرامرزی پیچیده‌تر باشد، تعریف نیت‌ها، حقوق تصمیم‌گیری، زمان‌بندی‌ها، ریسک‌ها و قوانین ارتباطی با دقت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

سوال 14: در کار مشاوره‌ای خود با Munkholm & Zhang، شما از نوآوری، سرمایه‌گذاری و پروژه‌های زیرساختی همسو با ESG و SDG حمایت می‌کنید. چه ارزش‌ها یا اصول شخصی تصمیم‌گیری شما را در ارزیابی پروژه‌هایی که باید انجام دهید راهنمایی می‌کند؟ چگونه قابلیت تجاری را با تأثیر پایداری متعادل می‌کنید؟

سه اصل به طور مداوم مرا راهنمایی می‌کنند.

اول، مفید بودن. من پروژه‌هایی را ترجیح می‌دهم که مشکلات واقعی صنعتی یا اجتماعی را حل کنند نه آنهایی که عمدتاً حول روایت ساخته شده‌اند.

دوم، اعتبار. من به دنبال طرف‌های جدی، اقتصاد واقع‌بینانه، ساختارهای قابل اجرا و شرکایی هستم که درک کنند که اجرا مهم‌تر از ارائه است.

سوم، مسئولیت. من به پروژه‌هایی علاقه‌مندم که ارزش بلندمدت ایجاد کنند، نه اپتیک کوتاه‌مدت. این شامل ارتباط ESG و SDG است، اما همیشه به نتایج قابل اندازه‌گیری متصل است.

در متعادل کردن قابلیت تجاری با تأثیر پایداری، من آنها را به عنوان نیروهای مخالف نمی‌بینم وقتی که پروژه به درستی ساختار یافته باشد. یک پروژه قوی باید به طور ایده‌آل کارایی را بهبود بخشد، ریسک را کاهش دهد، فرصت جدیدی را باز کند و در عین حال ارزش مثبت محیطی یا اجتماعی ایجاد کند.

اگر یک پروژه زبان پایداری عالی داشته باشد اما پایه‌های تجاری ضعیفی داشته باشد، برای گسترش تلاش خواهد کرد. اگر فقط منطق تجاری کوتاه‌مدت داشته باشد و واقعیت‌های محیطی یا اجتماعی را نادیده بگیرد، ممکن است بدهی‌های آینده ایجاد کند. بهترین پروژه‌ها آنهایی هستند که در آن‌ها مقاومت تجاری و عملکرد پایداری یکدیگر را تقویت می‌کنند.

سوال 15: برای یک مدیر خرید در روسیه که تجهیزات صنعتی پایدار را تأمین می‌کند، یک مدیر مالی در برزیل که سرمایه‌گذاری‌های فناوری سبز را ارزیابی می‌کند، یا یک مدیرعامل در هند که برنامه‌ریزی کاهش کربن زنجیره تأمین را انجام می‌دهد — اگر بتوانید به هر یک از آنها یک توصیه عملی بر اساس تجربه خود بدهید، به آنها چه می‌گویید؟

برای مدیر خرید در روسیه، توصیه من این است: ادعاهای پایداری را نخرید، عملکرد چرخه عمر را بخرید. بر هزینه کل مالکیت، زمان کار، قابلیت خدمات، دسترسی به قطعات یدکی و نتایج عملیاتی قابل تأیید تمرکز کنید.

برای مدیر مالی در برزیل، می‌گویم: فناوری سبز را به عنوان یک دارایی عملیاتی و استراتژیک ارزیابی کنید، نه فقط به عنوان یک خط CAPEX. به انعطاف‌پذیری جریان نقدی، آمادگی تطابق، الزامات مشتری آینده، مزایای تأمین مالی و کاهش ریسک در کنار بازده مستقیم نگاه کنید.

برای مدیرعامل در هند، توصیه من این است: کاهش کربن را از جایی شروع کنید که اندازه‌گیری قوی‌ترین و اهرم عملیاتی بالاترین است. با تعهدات انتزاعی شروع نکنید. با انرژی، کارایی فرآیند، منطق خرید و تعامل با تأمین‌کننده شروع کنید، جایی که نتایج واقعاً قابل پیگیری و گسترش هستند.

در همه سه نقش، نکته مشترک این است: پایداری را قابل اندازه‌گیری، تجاری و عملیاتی کنید.

سوال 16: شما به طور فعال با سرمایه‌گذاری خطرپذیر، سرمایه‌گذاران جهانی و پروژه‌های تأثیرگذار درگیر هستید. بر اساس آنچه که در جریان‌های سرمایه و اولویت‌های سرمایه‌گذار امروز می‌بینید، کدام فناوری نوظهور یا مدل کسب‌وکار در فضای پایداری صنعتی را باور دارید که در حال حاضر توسط بازار کم‌ارزش‌گذاری شده است؟

یکی از زمینه‌های کم‌ارزش‌گذاری شده نه یک فناوری تیتر واحد، بلکه دسته گسترده‌تری از سیستم‌های بهره‌وری منابع صنعتی است.

منظورم از آن فناوری‌ها و مدل‌های کسب‌وکاری است که شدت انرژی، شدت آب، شدت پسماند، تلفات مواد و ناکارآمدی‌های فرآیند را در عملیات صنعتی موجود کاهش می‌دهند. این‌ها اغلب کمتر از تم‌های مرزی بزرگ جذاب هستند، اما می‌توانند بازدهی قوی ایجاد کنند زیرا به درد واقعی عملیاتی می‌پردازند و توجیه تجاری آنها آسان‌تر است.

من به ویژه به مدل‌هایی علاقه‌مندم که سخت‌افزار، داده، بهینه‌سازی فرآیند و قراردادهای خدمات را ترکیب می‌کنند. به عبارت دیگر، راه‌حل‌هایی که فقط یک بار تجهیزات نمی‌فروشند، بلکه به ایجاد ارزش قابل اندازه‌گیری در طول زمان ادامه می‌دهند.

بازارها اغلب این زمینه‌ها را کم‌ارزش‌گذاری می‌کنند زیرا به نظر می‌رسند که افزایشی هستند. اما از دیدگاه سرمایه‌گذار، می‌توانند بسیار جذاب باشند زیرا به واقعیت صنعتی نزدیک‌تر هستند، کمتر به تبلیغات وابسته هستند و اغلب بیشتر از آنچه مردم تصور می‌کنند قابل گسترش هستند.

سوال 17: با نگاهی به سفر 26 ساله خود و نگاهی به دهه آینده، چه چیزی بیشترین خوش‌بینی را درباره آینده توسعه صنعتی پایدار بین اروپا، چین و کشورهای BRICS به شما می‌دهد؟ چه چیزی شما را انگیزه می‌دهد؟

آنچه به من خوش‌بینی می‌دهد این است که توسعه صنعتی پایدار دیگر یک بحث حاشیه‌ای نیست. در حال تبدیل شدن به یک الزام سخت در سراسر صنعت، زیرساخت، تجارت، مالی و سیاست عمومی است.

همچنین می‌بینم که شناخت رو به رشدی وجود دارد که هیچ جغرافیای واحدی نمی‌تواند این چالش‌ها را به تنهایی حل کند. اروپا نقاط قوت دارد. چین نقاط قوت دارد. کشورهای BRICS نقاط قوت دارند. دهه آینده به ترکیب‌های هوشمندانه‌تری از این نقاط قوت نیاز خواهد داشت تا روایت‌های ساده‌انگارانه جدایی.

آنچه که به من انگیزه می‌دهد جنبه عملی این کار است. من به تبدیل پیچیدگی به نتایج ملموس علاقه‌مندم: پروژه‌های بهتر، همکاری‌های صنعتی قوی‌تر، سیستم‌های کارآمدتر، استفاده بهتر از منابع و اجرای فرامرزی معتبرتر.

من خوش‌بین باقی می‌مانم زیرا نیاز واقعی است، فرصت بزرگ است و تعداد افراد جدی که روی این مسائل کار می‌کنند همچنان در حال رشد است.

سوال 18: اگر خوانندگان مجله B2BRICS — صادرکنندگان، شرکت‌های صنعتی، سرمایه‌گذاران و سیاست‌گذاران در سراسر اروپا، چین و کشورهای BRICS — یک پیام کلیدی از این مصاحبه بگیرند، چه باید باشد؟

پیام کلیدی م